怎樣對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理
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發(fā)布日期：2011年07月12日
不管是制造業(yè)企業(yè)，公共事業(yè)部門，還是服務(wù)供應(yīng)商，它們的成功都取決于是否能采購到高質(zhì)量的供應(yīng)品來滿足公司的需要。對任何一個企業(yè)來說，它所要獲得的供應(yīng)品中必然有一部分是服務(wù)。比如物流外包，就是采購物流服務(wù)。
據(jù)美國亞利桑納州立大學(xué)CAPS研究中心2003年發(fā)表的一項研究報告，對年均營業(yè)收入為40．2億美元，年均服務(wù)支出為4．34億美元的大公司來 說，企業(yè)營收總額的11%和采購總成本的30%都是用來采購服務(wù)的。其中，用于采購物流服務(wù)的支出約占企業(yè)采購總成本的5%左右。無論從哪個角度來看，服 務(wù)支出都是一筆很大的開支。顯然，這對企業(yè)的供應(yīng)管理來說存在著巨大的挖潛增效機(jī)會。該項研究還表明這個挖潛增效的機(jī)會正在擴(kuò)大：有58%參與調(diào)查的公司 預(yù)期在今后的5年內(nèi)服務(wù)支出要增加，平均增幅為22%。
可是，認(rèn)識到機(jī)會的存在并不意味著就能夠抓住機(jī)會。對于那些希望通過加強(qiáng)供應(yīng)管理來節(jié)約服務(wù)成本的公司來說，一些關(guān)鍵的條件還是不可缺少的。這些條件 包括從戰(zhàn)略上把服務(wù)采購納入供應(yīng)管理統(tǒng)籌考慮，掌握服務(wù)采購的特點(diǎn)和服務(wù)支出的分類方法，清晰的說明服務(wù)采購的范圍和要求以及制定一個規(guī)范的服務(wù)采購流 程。
一、對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理的關(guān)鍵驅(qū)動力
在大多數(shù)企業(yè)，服務(wù)采購還沒有被納入供應(yīng)部門實(shí)施一體化管理。但伴隨著市場競爭的壓力，特別是經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)明顯的從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)，使得愈來愈 多的企業(yè)開始重視服務(wù)的采購。雖然服務(wù)的采購不同于產(chǎn)品和物料的采購，但有研究表明，25%的服務(wù)支出是與貨物采購混在一起的，25%的直接物料采購和 20%的間接物料采購是與服務(wù)采購混在一起的。因此，一些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)認(rèn)識到對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理非常重要。但是，就如同企業(yè)在物流整合時所遇 到的情況一樣，供應(yīng)管理部門在一開始就介入服務(wù)采購既是服務(wù)采購成功的關(guān)鍵，也是一個必須克服的極具挑戰(zhàn)性的障礙。這時就需要來自于企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部的 一個關(guān)鍵力量的推動。
企業(yè)內(nèi)部的推動力量可能是一項政策的，組織機(jī)構(gòu)的，權(quán)利的，或者是管理關(guān)系的變化。企業(yè)外部的推動力量則包括銷售或營收的壓力，提高競爭力的要求，或其他不利的市場條件等。
比如，當(dāng)鋼鐵工業(yè)在2001年進(jìn)入滑坡階段時，加拿大的Dofasco鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)自己正面臨一個難以控制的市場環(huán)境，公司的盈利性受到巨大威脅。這 時，過去沒有納入公司策略采購計劃統(tǒng)一考慮的服務(wù)采購被鎖定為降低成本最有潛力的領(lǐng)域?！肮局贫艘粋€明確的成本節(jié)約指標(biāo)，并由一個跨職能部門的資深管 理團(tuán)隊來決定哪些領(lǐng)域可以節(jié)約多少成本，”公司的采購和物流主管Brian Wilson說，“服務(wù)采購是一個主要的領(lǐng)域，但因為在大多數(shù)情況下服務(wù)支出并不直接與生產(chǎn)發(fā)生關(guān)系，所以服務(wù)采購成本還沒有降下來?！睉?yīng)用策略采購方 法，該公司2001年的服務(wù)支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，企業(yè)文化、目標(biāo)定位、評價指標(biāo)和報酬體系（更不要說公司上下對市場和盈 利情況的普遍認(rèn)知了）就是保證關(guān)系協(xié)調(diào)和成功實(shí)施服務(wù)采購解決方案必須的條件。后來，Dofasco公司繼續(xù)把策略采購流程應(yīng)用于服務(wù)采購，并使得公司的 服務(wù)支出基本上維持在2001年的水平。
有時，關(guān)鍵的驅(qū)動力量是企業(yè)管理模式的變化。如企業(yè)要求供應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)所有的采購。這時，常常是供應(yīng)管理部門獲得了有一個強(qiáng)有力的，并且是“ 可以教育的”一把手的支持。他愿意了解供應(yīng)管理對公司利潤的潛在貢獻(xiàn)，或者已經(jīng)看到了潛在的利潤增長空間或節(jié)約成本的保證。因此，供應(yīng)和服務(wù)采購管理一體 化也是一項“一把手”工程。
現(xiàn)在，是企業(yè)從戰(zhàn)略上考慮整合服務(wù)采購和供應(yīng)管理的時候了。
二、服務(wù)采購的特點(diǎn)
服務(wù)采購確實(shí)不同于產(chǎn)品或其他物料的采購。美國Eli Lilly and Company公司的副總裁和首席采購官David M． Green認(rèn)為，與產(chǎn)品和原料的采購不同，服務(wù)采購有以下六個特點(diǎn)：
1．服務(wù)采購難于把握和控制。因為同樣的服務(wù)經(jīng)常在不同的地方或者被多個業(yè)務(wù)單位使用，或者有多個“業(yè)主”在不同程度上使用同一種類型的服務(wù)。要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，對服務(wù)采購進(jìn)行分類診斷是關(guān)鍵。
2．由于服務(wù)的無形性使得確定其范圍和要求更加困難。所以，需要一個能夠促進(jìn)供應(yīng)管理部門和內(nèi)部客戶之間協(xié)作和溝通的規(guī)范的服務(wù)采購流程。
3．對服務(wù)本身或服務(wù)供應(yīng)商的評價更多的是主觀評價。所以，必須對供應(yīng)商的服務(wù)范圍和要求給出明確的描述。
4．有些內(nèi)部客戶認(rèn)為它們所需要的服務(wù)非常特別，很難在市場上找到新的供應(yīng)商。這時，供應(yīng)管理部門就要利用自己所掌握的市場知識，為內(nèi)部客戶提供增值的服務(wù)，包括選擇服務(wù)供應(yīng)商和站在客戶的立場上詳細(xì)的說明服務(wù)的要求。
5．有些服務(wù)要求會直接面向企業(yè)內(nèi)部的其他部門，可能會越過已經(jīng)制定的采購流程。這時，供應(yīng)管理部門就必須介入，不管是通過公司制度還是已經(jīng)建立起來 的信任關(guān)系。這時最好有一個規(guī)范的采購流程。當(dāng)然，也可以把采購職能與評價職能分開，這將有助于供應(yīng)管理部門參與簽約過程。
6．有時企業(yè)會面臨某種服務(wù)無法歸類的情況，這時，采購委員會或供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案能夠幫助企業(yè)將那些服務(wù)歸類。
三、服務(wù)采購的分類
對服務(wù)采購進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸愂菍ζ鋵?shí)施一體化供應(yīng)管理和優(yōu)化采購資源配置的基本要求。
服務(wù)和產(chǎn)品一樣，可以用不同的方法來分類，包括策略的和非策略的；與生產(chǎn)相關(guān)的和無關(guān)的；高、中、低風(fēng)險的；高、中、低成本的；重復(fù)性的、非重復(fù)性的和一次性的，等等。服務(wù)分類的方法取決于企業(yè)的行業(yè)屬性，并反過來決定服務(wù)分類管理的方法。
有效服務(wù)分類的關(guān)鍵是明確分類的原則。例如，如果管理層認(rèn)為把服務(wù)分為策略的和非策略的比較合適，那么確定這些原則的定義就非常重要。比如，有個企業(yè) 使用這種方法把策略采購確定為“任何超過1萬美元的服務(wù)采購”。問題是有些超過1萬美元的服務(wù)采購明顯的屬于例行公事，而且并不需要策略采購小組的技能和 專業(yè)知識。而一些金額在1萬美元以下的服務(wù)采購卻顯得更復(fù)雜，并需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識支持。所以，對策略的更有用的定義可能是“關(guān)鍵任務(wù)”， 這意味著某種服務(wù)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所必需的。通過清晰的服務(wù)分類，然后是仔細(xì)的服務(wù)支出分類，供應(yīng)管理人員就能夠更好的配置資源（人力，技術(shù)，財力， 等）。
服務(wù)還可以根據(jù)典型的卡拉杰克（Kraljic，1983） 2x2矩陣來分類。該矩陣將服務(wù)對企業(yè)的價值與在市場上獲得該服務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行比較。共分為四類：
1．高風(fēng)險/低價值 ＝ 短缺采購。包括獨(dú)特的服務(wù)要求，供應(yīng)商的技術(shù)很重要，由于需求很少和/或供應(yīng)很少造成的選擇性差，難以替代，和使用波動很大并難以做常規(guī)的預(yù)測。
2．高風(fēng)險/高價值 ＝ 策略采購。包括企業(yè)運(yùn)營要求該服務(wù)持續(xù)的可得性，客戶定制的或獨(dú)特的服務(wù)要求，供應(yīng)商的技術(shù)很重要，沒有幾個供應(yīng)商具有足夠的技術(shù)水平或服務(wù)能力，要改變供應(yīng)渠道比較困難，現(xiàn)有供應(yīng)商難以替代。
3．低風(fēng)險/低價值 ＝ 非緊急采購。包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)要求或“日用品”型的服務(wù)，替代服務(wù)很容易獲得，由許多服務(wù)供應(yīng)商構(gòu)成的競爭性市場。
4．低風(fēng)險/高價值 ＝ 杠桿采購。包括因為用量大使得對單位服務(wù)成本的管理很重要，尋求替代是可能的，由不多的幾個供應(yīng)商構(gòu)成的競爭性市場．如果采用這種分類方法，所有的服務(wù)采 購都可以根據(jù)他們的特性分為四種類型——非緊急采購，杠桿采購，短缺采購，和策略采購。據(jù)此，供應(yīng)管理部門就可以應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)來確定具體的采購方 法并有效的管理某一類服務(wù)。
實(shí)際上要確定某種服務(wù)對企業(yè)的價值將涉及到各種生產(chǎn)要素對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)評價。顯然，這需要專業(yè)技能的支持。
四、采購正確的服務(wù)
采購正確服務(wù)的關(guān)鍵是非常清晰地描述服務(wù)的范圍和要求。但由于服務(wù)采購自身的特點(diǎn)，要做到這一點(diǎn)很不容易。因此，有效的協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系就至關(guān)重要。
在企業(yè)內(nèi)部，供應(yīng)管理部門必須處理好與其他職能部門或商務(wù)過程的關(guān)系，這是任何采購解決方案有效實(shí)施的重要保證。原因有二：一是在確定準(zhǔn)確和詳細(xì)的服 務(wù)要求時，有關(guān)部門必須密切配合，必須分享各自所掌握的信息并共同參與決策過程。二是供應(yīng)部門和企業(yè)高管層的關(guān)系對服務(wù)采購的成敗至關(guān)重要。因為企業(yè)高管 層的態(tài)度可以為供應(yīng)部門介入對服務(wù)采購的統(tǒng)一管理鋪平道路。
在企業(yè)外部，供應(yīng)管理部門和供應(yīng)商的關(guān)系也會對服務(wù)采購解決方案實(shí)施的成功與否產(chǎn)生影響。比如對供應(yīng)商能力的了解，服務(wù)市場的走向，以及供應(yīng)商關(guān)系管 理策略等。為了培育和建立起與供應(yīng)商的良好關(guān)系，供應(yīng)管理部門想了許多辦法。一個通常的做法就是向內(nèi)部業(yè)務(wù)單位派駐供應(yīng)管理人員，以加強(qiáng)溝通和建立良好的 關(guān)系。比如，市場營銷部門可能希望找一個具有創(chuàng)造性的服務(wù)供應(yīng)商來幫助完成一個確定的“預(yù)期和感覺”。這時，供應(yīng)管理部門就會指派一個熟悉該營銷部門業(yè)務(wù) 的人去幫助確定具體的服務(wù)要求，并尋找能夠滿足要求的服務(wù)供應(yīng)商。
有研究認(rèn)為，密切的身體接觸有助于在不同職能部門間建立起良好的人際關(guān)系和增進(jìn)彼此的信任，因為相互了解的人比較能夠從對方的立場出發(fā)來理解問題。此 外，采取這種“服務(wù)上門”的策略也使得供應(yīng)管理部門能夠獲得其他部門的專業(yè)技能支持。比如，信息技術(shù)（IT）人員（公司的核心職能部門）可以參與和 IT服務(wù)相關(guān)的采購活動并與其他部門建立起協(xié)作關(guān)系。
還有一種有效的方法是建立一個由企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)方面的代表（內(nèi)部用戶，供應(yīng)管理，財務(wù)部門，等）組成的商品管理團(tuán)隊。在某些情況下這個團(tuán)隊還會包括關(guān) 鍵供應(yīng)商的代表。供應(yīng)管理部門的代表是否能夠擔(dān)當(dāng)這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)取決于該部門（和個人）在企業(yè)中被認(rèn)可的情況。但是，即使是參加這樣的團(tuán)隊對供應(yīng)管理部門 來說也是一個展示其價值的機(jī)會。例如，有一個還沒有對服務(wù)采購實(shí)施供應(yīng)管理一體化的企業(yè)在服務(wù)合同審查階段征求供應(yīng)管理部門的意見，結(jié)果證明可以通過一體 化供應(yīng)管理來改進(jìn)服務(wù)采購的效果。后來，該企業(yè)在服務(wù)采購的一開始就邀請供應(yīng)管理部門參與決策過程。
具有諷刺意味的是，現(xiàn)有的關(guān)系也可能形成改進(jìn)服務(wù)采購流程的障礙。供應(yīng)管理部門通常面臨的挑戰(zhàn)就是與內(nèi)部用戶和其他管理部門、以及與服務(wù)供應(yīng)商所建立 的長期合作關(guān)系可能有礙采購決策的客觀性。服務(wù)供應(yīng)商與企業(yè)內(nèi)部用戶和供應(yīng)管理部門的關(guān)系決定了它在企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)同程度，而這種認(rèn)同程度將決定改變服務(wù)供 應(yīng)渠道所需要的時間和成本。
清晰的說明所需采購的服務(wù)范圍和要求是以最低的總成本購買最好服務(wù)的前提條件。但經(jīng)常發(fā)生的情況卻是服務(wù)的范圍和要求表述不清。主要的原因如下：
1．對服務(wù)供應(yīng)商和服務(wù)效果的評價常常帶有較大的主觀性。
2．實(shí)際上存在購買服務(wù)供應(yīng)商而不是購買服務(wù)本身的傾向。
3．許多內(nèi)部客戶認(rèn)為自己的服務(wù)需求是獨(dú)特的，因此不太愿意去嘗試新的市場機(jī)會。
因此，完全依賴內(nèi)部客戶來確定服務(wù)采購的范圍和要求常常會引起麻煩。由于需要對服務(wù)要求進(jìn)行審查和修改，可能導(dǎo)致采購周期的延長。一個表述不清的服務(wù) 要求可能要經(jīng)過來回多次的磋商才能表述清楚。來自市場的不充分的信息可能導(dǎo)致內(nèi)部用戶對現(xiàn)有的和潛在的服務(wù)供應(yīng)商做出錯誤的判斷。這些都有可能造成不良的 供應(yīng)商選擇，不適當(dāng)?shù)姆?wù)合同和不合格的服務(wù)結(jié)果。在最壞的情況下，一個不清晰的服務(wù)要求描述可能導(dǎo)致企業(yè)獲得的服務(wù)無法滿足最終要求，或者滿足需求的服 務(wù)成本是企業(yè)難以承受的。
事實(shí)上，所有協(xié)調(diào)關(guān)系和溝通合作的努力只有一個目的，就是創(chuàng)建一種環(huán)境，把用戶的需求和供應(yīng)管理的最佳實(shí)踐有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)而對服務(wù)采購管理提出明確的服務(wù)和要求。
五、規(guī)范服務(wù)采購流程
除了清晰的描述服務(wù)采購的范圍和要求以外，另一個重要問題是采購過程本身以及這個過程與企業(yè)內(nèi)部其他核心商務(wù)過程一體化的程度。
最主要的問題是：企業(yè)是否有一個規(guī)范的采購流程？如果有，是否一直遵循這個流程？這個規(guī)范的采購流程是用于采購產(chǎn)品的還是用于采購服務(wù)的？流程的應(yīng)用 是否有效——即從短期和長期來看是否有利于企業(yè)采購活動的開展？流程的應(yīng)用是否能夠帶來成本的節(jié)約——即為特定采購事項所投入的時間和資源是否與所獲得的 價值相匹配？流程和結(jié)果（合同）的一致性是否能夠表明企業(yè)采購活動的總體使命？對這些問題的回答將表明對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理的難易程度。如果沒有 規(guī)范的采購流程做依托，供應(yīng)管理就不可能使服務(wù)采購的貢獻(xiàn)最大化。
所謂規(guī)范的采購流程指的是用于服務(wù)采購的系統(tǒng)性的采購和簽約方法。如前所述，這個流程一般是從和使用者一起確定清晰的服務(wù)范圍和服務(wù)要求開始的，然后 是評價市場并了解行情，全面的征詢采購解決方案（RFP），根據(jù)清晰的定義確定決策標(biāo)準(zhǔn)和評價潛在的供應(yīng)商，最后是通過面對面的談判或在線反向拍賣的方法 達(dá)成一項服務(wù)協(xié)議。
許多采購經(jīng)理都認(rèn)為，根據(jù)規(guī)范的流程來管理服務(wù)采購，以及在這個過程中吸收企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門的知識和技能是供應(yīng)管理增值的最好方法。供應(yīng)管理部門的核心競爭力就在于采購流程的組織實(shí)施。顯然，系統(tǒng)化的流程增強(qiáng)了服務(wù)采購的規(guī)范性和可信度水平。
雖然服務(wù)采購流程的具體環(huán)節(jié)會隨著企業(yè)的不同而變化，但下列步驟將有助于對服務(wù)采購更有效的控制。
第一步，對服務(wù)采購支出進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析。關(guān)鍵的問題有：
1．企業(yè)總支出的百分之多少是用于服務(wù)采購的？
2．企業(yè)采購了那些服務(wù)？
3．每一類服務(wù)采購的支出比重是多少？
4．這些服務(wù)的類型在卡拉杰克（Kraljic ）2x2矩陣中落在何處？（非緊急的，杠桿的，短缺的和策略的）
第二步，確定適宜的服務(wù)采購流程。一般來說，企業(yè)應(yīng)該對非緊急的和杠桿采購實(shí)行自動化的或程序化的采購方法，為每一種策略采購確定一個首選服務(wù)供應(yīng)商；建立一個團(tuán)隊來取消短缺采購。關(guān)鍵的問題有：
1．是否可以使用電子工具獲得所需服務(wù)？在線招標(biāo)是否可行？
2．是否需要跨職能部門的解決方案？如果需要，在企業(yè)內(nèi)部采取什么樣的方法才是有效的？
第三步，確定清晰的服務(wù)范圍和服務(wù)要求。關(guān)鍵的問題有：
1．企業(yè)是否擁有足夠的內(nèi)部資源來確定清晰的服務(wù)范圍和要求？
2．如果企業(yè)內(nèi)部資源不足，所需要的技能是否可以從企業(yè)外部獲得？代價多大？
3．有關(guān)的知識是否可以向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移？
第四步，利用精心設(shè)計的采購流程來進(jìn)行信息搜集和分析，并做出選擇。
六、回報
事實(shí)證明，在服務(wù)采購領(lǐng)域?qū)胍惑w化供應(yīng)管理的好處是非常明顯的。CAPS的研究給出了一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)由此獲得回報的例子：
1．伴隨著成本的降低，三年以上的合同擴(kuò)展了服務(wù)范圍。
2．每噸貨物服務(wù)成本比以前降低了一半以上。
3．將多個服務(wù)供應(yīng)商整合為單一服務(wù)供應(yīng)商 。
4．簽訂長期服務(wù)采購合同。
5．建立起旨在通過采用新技術(shù)來節(jié)約成本，促進(jìn)有關(guān)知識從咨詢公司向企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，提高效率，以及發(fā)現(xiàn)成本低和壽命長的替代材料的長期戰(zhàn)略。
總之，雖然服務(wù)采購確實(shí)不同于商品或其他東西的采購，但這并不代表企業(yè)就不能采取一體化供應(yīng)管理方法來開發(fā)其潛在價值和節(jié)約成本。只要企業(yè)能夠合理地配置人員，設(shè)計流程和協(xié)調(diào)關(guān)系，就能夠在服務(wù)采購方面降低成本和獲得效益，應(yīng)對服務(wù)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。
來源：中國政府采購網(wǎng)
據(jù)美國亞利桑納州立大學(xué)CAPS研究中心2003年發(fā)表的一項研究報告，對年均營業(yè)收入為40．2億美元，年均服務(wù)支出為4．34億美元的大公司來 說，企業(yè)營收總額的11%和采購總成本的30%都是用來采購服務(wù)的。其中，用于采購物流服務(wù)的支出約占企業(yè)采購總成本的5%左右。無論從哪個角度來看，服 務(wù)支出都是一筆很大的開支。顯然，這對企業(yè)的供應(yīng)管理來說存在著巨大的挖潛增效機(jī)會。該項研究還表明這個挖潛增效的機(jī)會正在擴(kuò)大：有58%參與調(diào)查的公司 預(yù)期在今后的5年內(nèi)服務(wù)支出要增加，平均增幅為22%。
可是，認(rèn)識到機(jī)會的存在并不意味著就能夠抓住機(jī)會。對于那些希望通過加強(qiáng)供應(yīng)管理來節(jié)約服務(wù)成本的公司來說，一些關(guān)鍵的條件還是不可缺少的。這些條件 包括從戰(zhàn)略上把服務(wù)采購納入供應(yīng)管理統(tǒng)籌考慮，掌握服務(wù)采購的特點(diǎn)和服務(wù)支出的分類方法，清晰的說明服務(wù)采購的范圍和要求以及制定一個規(guī)范的服務(wù)采購流 程。
一、對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理的關(guān)鍵驅(qū)動力
在大多數(shù)企業(yè)，服務(wù)采購還沒有被納入供應(yīng)部門實(shí)施一體化管理。但伴隨著市場競爭的壓力，特別是經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)明顯的從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)，使得愈來愈 多的企業(yè)開始重視服務(wù)的采購。雖然服務(wù)的采購不同于產(chǎn)品和物料的采購，但有研究表明，25%的服務(wù)支出是與貨物采購混在一起的，25%的直接物料采購和 20%的間接物料采購是與服務(wù)采購混在一起的。因此，一些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)認(rèn)識到對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理非常重要。但是，就如同企業(yè)在物流整合時所遇 到的情況一樣，供應(yīng)管理部門在一開始就介入服務(wù)采購既是服務(wù)采購成功的關(guān)鍵，也是一個必須克服的極具挑戰(zhàn)性的障礙。這時就需要來自于企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部的 一個關(guān)鍵力量的推動。
企業(yè)內(nèi)部的推動力量可能是一項政策的，組織機(jī)構(gòu)的，權(quán)利的，或者是管理關(guān)系的變化。企業(yè)外部的推動力量則包括銷售或營收的壓力，提高競爭力的要求，或其他不利的市場條件等。
比如，當(dāng)鋼鐵工業(yè)在2001年進(jìn)入滑坡階段時，加拿大的Dofasco鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)自己正面臨一個難以控制的市場環(huán)境，公司的盈利性受到巨大威脅。這 時，過去沒有納入公司策略采購計劃統(tǒng)一考慮的服務(wù)采購被鎖定為降低成本最有潛力的領(lǐng)域?！肮局贫艘粋€明確的成本節(jié)約指標(biāo)，并由一個跨職能部門的資深管 理團(tuán)隊來決定哪些領(lǐng)域可以節(jié)約多少成本，”公司的采購和物流主管Brian Wilson說，“服務(wù)采購是一個主要的領(lǐng)域，但因為在大多數(shù)情況下服務(wù)支出并不直接與生產(chǎn)發(fā)生關(guān)系，所以服務(wù)采購成本還沒有降下來?！睉?yīng)用策略采購方 法，該公司2001年的服務(wù)支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，企業(yè)文化、目標(biāo)定位、評價指標(biāo)和報酬體系（更不要說公司上下對市場和盈 利情況的普遍認(rèn)知了）就是保證關(guān)系協(xié)調(diào)和成功實(shí)施服務(wù)采購解決方案必須的條件。后來，Dofasco公司繼續(xù)把策略采購流程應(yīng)用于服務(wù)采購，并使得公司的 服務(wù)支出基本上維持在2001年的水平。
有時，關(guān)鍵的驅(qū)動力量是企業(yè)管理模式的變化。如企業(yè)要求供應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)所有的采購。這時，常常是供應(yīng)管理部門獲得了有一個強(qiáng)有力的，并且是“ 可以教育的”一把手的支持。他愿意了解供應(yīng)管理對公司利潤的潛在貢獻(xiàn)，或者已經(jīng)看到了潛在的利潤增長空間或節(jié)約成本的保證。因此，供應(yīng)和服務(wù)采購管理一體 化也是一項“一把手”工程。
現(xiàn)在，是企業(yè)從戰(zhàn)略上考慮整合服務(wù)采購和供應(yīng)管理的時候了。
二、服務(wù)采購的特點(diǎn)
服務(wù)采購確實(shí)不同于產(chǎn)品或其他物料的采購。美國Eli Lilly and Company公司的副總裁和首席采購官David M． Green認(rèn)為，與產(chǎn)品和原料的采購不同，服務(wù)采購有以下六個特點(diǎn)：
1．服務(wù)采購難于把握和控制。因為同樣的服務(wù)經(jīng)常在不同的地方或者被多個業(yè)務(wù)單位使用，或者有多個“業(yè)主”在不同程度上使用同一種類型的服務(wù)。要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，對服務(wù)采購進(jìn)行分類診斷是關(guān)鍵。
2．由于服務(wù)的無形性使得確定其范圍和要求更加困難。所以，需要一個能夠促進(jìn)供應(yīng)管理部門和內(nèi)部客戶之間協(xié)作和溝通的規(guī)范的服務(wù)采購流程。
3．對服務(wù)本身或服務(wù)供應(yīng)商的評價更多的是主觀評價。所以，必須對供應(yīng)商的服務(wù)范圍和要求給出明確的描述。
4．有些內(nèi)部客戶認(rèn)為它們所需要的服務(wù)非常特別，很難在市場上找到新的供應(yīng)商。這時，供應(yīng)管理部門就要利用自己所掌握的市場知識，為內(nèi)部客戶提供增值的服務(wù)，包括選擇服務(wù)供應(yīng)商和站在客戶的立場上詳細(xì)的說明服務(wù)的要求。
5．有些服務(wù)要求會直接面向企業(yè)內(nèi)部的其他部門，可能會越過已經(jīng)制定的采購流程。這時，供應(yīng)管理部門就必須介入，不管是通過公司制度還是已經(jīng)建立起來 的信任關(guān)系。這時最好有一個規(guī)范的采購流程。當(dāng)然，也可以把采購職能與評價職能分開，這將有助于供應(yīng)管理部門參與簽約過程。
6．有時企業(yè)會面臨某種服務(wù)無法歸類的情況，這時，采購委員會或供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案能夠幫助企業(yè)將那些服務(wù)歸類。
三、服務(wù)采購的分類
對服務(wù)采購進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸愂菍ζ鋵?shí)施一體化供應(yīng)管理和優(yōu)化采購資源配置的基本要求。
服務(wù)和產(chǎn)品一樣，可以用不同的方法來分類，包括策略的和非策略的；與生產(chǎn)相關(guān)的和無關(guān)的；高、中、低風(fēng)險的；高、中、低成本的；重復(fù)性的、非重復(fù)性的和一次性的，等等。服務(wù)分類的方法取決于企業(yè)的行業(yè)屬性，并反過來決定服務(wù)分類管理的方法。
有效服務(wù)分類的關(guān)鍵是明確分類的原則。例如，如果管理層認(rèn)為把服務(wù)分為策略的和非策略的比較合適，那么確定這些原則的定義就非常重要。比如，有個企業(yè) 使用這種方法把策略采購確定為“任何超過1萬美元的服務(wù)采購”。問題是有些超過1萬美元的服務(wù)采購明顯的屬于例行公事，而且并不需要策略采購小組的技能和 專業(yè)知識。而一些金額在1萬美元以下的服務(wù)采購卻顯得更復(fù)雜，并需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識支持。所以，對策略的更有用的定義可能是“關(guān)鍵任務(wù)”， 這意味著某種服務(wù)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所必需的。通過清晰的服務(wù)分類，然后是仔細(xì)的服務(wù)支出分類，供應(yīng)管理人員就能夠更好的配置資源（人力，技術(shù)，財力， 等）。
服務(wù)還可以根據(jù)典型的卡拉杰克（Kraljic，1983） 2x2矩陣來分類。該矩陣將服務(wù)對企業(yè)的價值與在市場上獲得該服務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行比較。共分為四類：
1．高風(fēng)險/低價值 ＝ 短缺采購。包括獨(dú)特的服務(wù)要求，供應(yīng)商的技術(shù)很重要，由于需求很少和/或供應(yīng)很少造成的選擇性差，難以替代，和使用波動很大并難以做常規(guī)的預(yù)測。
2．高風(fēng)險/高價值 ＝ 策略采購。包括企業(yè)運(yùn)營要求該服務(wù)持續(xù)的可得性，客戶定制的或獨(dú)特的服務(wù)要求，供應(yīng)商的技術(shù)很重要，沒有幾個供應(yīng)商具有足夠的技術(shù)水平或服務(wù)能力，要改變供應(yīng)渠道比較困難，現(xiàn)有供應(yīng)商難以替代。
3．低風(fēng)險/低價值 ＝ 非緊急采購。包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)要求或“日用品”型的服務(wù)，替代服務(wù)很容易獲得，由許多服務(wù)供應(yīng)商構(gòu)成的競爭性市場。
4．低風(fēng)險/高價值 ＝ 杠桿采購。包括因為用量大使得對單位服務(wù)成本的管理很重要，尋求替代是可能的，由不多的幾個供應(yīng)商構(gòu)成的競爭性市場．如果采用這種分類方法，所有的服務(wù)采 購都可以根據(jù)他們的特性分為四種類型——非緊急采購，杠桿采購，短缺采購，和策略采購。據(jù)此，供應(yīng)管理部門就可以應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)來確定具體的采購方 法并有效的管理某一類服務(wù)。
實(shí)際上要確定某種服務(wù)對企業(yè)的價值將涉及到各種生產(chǎn)要素對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)評價。顯然，這需要專業(yè)技能的支持。
四、采購正確的服務(wù)
采購正確服務(wù)的關(guān)鍵是非常清晰地描述服務(wù)的范圍和要求。但由于服務(wù)采購自身的特點(diǎn)，要做到這一點(diǎn)很不容易。因此，有效的協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系就至關(guān)重要。
在企業(yè)內(nèi)部，供應(yīng)管理部門必須處理好與其他職能部門或商務(wù)過程的關(guān)系，這是任何采購解決方案有效實(shí)施的重要保證。原因有二：一是在確定準(zhǔn)確和詳細(xì)的服 務(wù)要求時，有關(guān)部門必須密切配合，必須分享各自所掌握的信息并共同參與決策過程。二是供應(yīng)部門和企業(yè)高管層的關(guān)系對服務(wù)采購的成敗至關(guān)重要。因為企業(yè)高管 層的態(tài)度可以為供應(yīng)部門介入對服務(wù)采購的統(tǒng)一管理鋪平道路。
在企業(yè)外部，供應(yīng)管理部門和供應(yīng)商的關(guān)系也會對服務(wù)采購解決方案實(shí)施的成功與否產(chǎn)生影響。比如對供應(yīng)商能力的了解，服務(wù)市場的走向，以及供應(yīng)商關(guān)系管 理策略等。為了培育和建立起與供應(yīng)商的良好關(guān)系，供應(yīng)管理部門想了許多辦法。一個通常的做法就是向內(nèi)部業(yè)務(wù)單位派駐供應(yīng)管理人員，以加強(qiáng)溝通和建立良好的 關(guān)系。比如，市場營銷部門可能希望找一個具有創(chuàng)造性的服務(wù)供應(yīng)商來幫助完成一個確定的“預(yù)期和感覺”。這時，供應(yīng)管理部門就會指派一個熟悉該營銷部門業(yè)務(wù) 的人去幫助確定具體的服務(wù)要求，并尋找能夠滿足要求的服務(wù)供應(yīng)商。
有研究認(rèn)為，密切的身體接觸有助于在不同職能部門間建立起良好的人際關(guān)系和增進(jìn)彼此的信任，因為相互了解的人比較能夠從對方的立場出發(fā)來理解問題。此 外，采取這種“服務(wù)上門”的策略也使得供應(yīng)管理部門能夠獲得其他部門的專業(yè)技能支持。比如，信息技術(shù)（IT）人員（公司的核心職能部門）可以參與和 IT服務(wù)相關(guān)的采購活動并與其他部門建立起協(xié)作關(guān)系。
還有一種有效的方法是建立一個由企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)方面的代表（內(nèi)部用戶，供應(yīng)管理，財務(wù)部門，等）組成的商品管理團(tuán)隊。在某些情況下這個團(tuán)隊還會包括關(guān) 鍵供應(yīng)商的代表。供應(yīng)管理部門的代表是否能夠擔(dān)當(dāng)這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)取決于該部門（和個人）在企業(yè)中被認(rèn)可的情況。但是，即使是參加這樣的團(tuán)隊對供應(yīng)管理部門 來說也是一個展示其價值的機(jī)會。例如，有一個還沒有對服務(wù)采購實(shí)施供應(yīng)管理一體化的企業(yè)在服務(wù)合同審查階段征求供應(yīng)管理部門的意見，結(jié)果證明可以通過一體 化供應(yīng)管理來改進(jìn)服務(wù)采購的效果。后來，該企業(yè)在服務(wù)采購的一開始就邀請供應(yīng)管理部門參與決策過程。
具有諷刺意味的是，現(xiàn)有的關(guān)系也可能形成改進(jìn)服務(wù)采購流程的障礙。供應(yīng)管理部門通常面臨的挑戰(zhàn)就是與內(nèi)部用戶和其他管理部門、以及與服務(wù)供應(yīng)商所建立 的長期合作關(guān)系可能有礙采購決策的客觀性。服務(wù)供應(yīng)商與企業(yè)內(nèi)部用戶和供應(yīng)管理部門的關(guān)系決定了它在企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)同程度，而這種認(rèn)同程度將決定改變服務(wù)供 應(yīng)渠道所需要的時間和成本。
清晰的說明所需采購的服務(wù)范圍和要求是以最低的總成本購買最好服務(wù)的前提條件。但經(jīng)常發(fā)生的情況卻是服務(wù)的范圍和要求表述不清。主要的原因如下：
1．對服務(wù)供應(yīng)商和服務(wù)效果的評價常常帶有較大的主觀性。
2．實(shí)際上存在購買服務(wù)供應(yīng)商而不是購買服務(wù)本身的傾向。
3．許多內(nèi)部客戶認(rèn)為自己的服務(wù)需求是獨(dú)特的，因此不太愿意去嘗試新的市場機(jī)會。
因此，完全依賴內(nèi)部客戶來確定服務(wù)采購的范圍和要求常常會引起麻煩。由于需要對服務(wù)要求進(jìn)行審查和修改，可能導(dǎo)致采購周期的延長。一個表述不清的服務(wù) 要求可能要經(jīng)過來回多次的磋商才能表述清楚。來自市場的不充分的信息可能導(dǎo)致內(nèi)部用戶對現(xiàn)有的和潛在的服務(wù)供應(yīng)商做出錯誤的判斷。這些都有可能造成不良的 供應(yīng)商選擇，不適當(dāng)?shù)姆?wù)合同和不合格的服務(wù)結(jié)果。在最壞的情況下，一個不清晰的服務(wù)要求描述可能導(dǎo)致企業(yè)獲得的服務(wù)無法滿足最終要求，或者滿足需求的服 務(wù)成本是企業(yè)難以承受的。
事實(shí)上，所有協(xié)調(diào)關(guān)系和溝通合作的努力只有一個目的，就是創(chuàng)建一種環(huán)境，把用戶的需求和供應(yīng)管理的最佳實(shí)踐有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)而對服務(wù)采購管理提出明確的服務(wù)和要求。
五、規(guī)范服務(wù)采購流程
除了清晰的描述服務(wù)采購的范圍和要求以外，另一個重要問題是采購過程本身以及這個過程與企業(yè)內(nèi)部其他核心商務(wù)過程一體化的程度。
最主要的問題是：企業(yè)是否有一個規(guī)范的采購流程？如果有，是否一直遵循這個流程？這個規(guī)范的采購流程是用于采購產(chǎn)品的還是用于采購服務(wù)的？流程的應(yīng)用 是否有效——即從短期和長期來看是否有利于企業(yè)采購活動的開展？流程的應(yīng)用是否能夠帶來成本的節(jié)約——即為特定采購事項所投入的時間和資源是否與所獲得的 價值相匹配？流程和結(jié)果（合同）的一致性是否能夠表明企業(yè)采購活動的總體使命？對這些問題的回答將表明對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理的難易程度。如果沒有 規(guī)范的采購流程做依托，供應(yīng)管理就不可能使服務(wù)采購的貢獻(xiàn)最大化。
所謂規(guī)范的采購流程指的是用于服務(wù)采購的系統(tǒng)性的采購和簽約方法。如前所述，這個流程一般是從和使用者一起確定清晰的服務(wù)范圍和服務(wù)要求開始的，然后 是評價市場并了解行情，全面的征詢采購解決方案（RFP），根據(jù)清晰的定義確定決策標(biāo)準(zhǔn)和評價潛在的供應(yīng)商，最后是通過面對面的談判或在線反向拍賣的方法 達(dá)成一項服務(wù)協(xié)議。
許多采購經(jīng)理都認(rèn)為，根據(jù)規(guī)范的流程來管理服務(wù)采購，以及在這個過程中吸收企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門的知識和技能是供應(yīng)管理增值的最好方法。供應(yīng)管理部門的核心競爭力就在于采購流程的組織實(shí)施。顯然，系統(tǒng)化的流程增強(qiáng)了服務(wù)采購的規(guī)范性和可信度水平。
雖然服務(wù)采購流程的具體環(huán)節(jié)會隨著企業(yè)的不同而變化，但下列步驟將有助于對服務(wù)采購更有效的控制。
第一步，對服務(wù)采購支出進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析。關(guān)鍵的問題有：
1．企業(yè)總支出的百分之多少是用于服務(wù)采購的？
2．企業(yè)采購了那些服務(wù)？
3．每一類服務(wù)采購的支出比重是多少？
4．這些服務(wù)的類型在卡拉杰克（Kraljic ）2x2矩陣中落在何處？（非緊急的，杠桿的，短缺的和策略的）
第二步，確定適宜的服務(wù)采購流程。一般來說，企業(yè)應(yīng)該對非緊急的和杠桿采購實(shí)行自動化的或程序化的采購方法，為每一種策略采購確定一個首選服務(wù)供應(yīng)商；建立一個團(tuán)隊來取消短缺采購。關(guān)鍵的問題有：
1．是否可以使用電子工具獲得所需服務(wù)？在線招標(biāo)是否可行？
2．是否需要跨職能部門的解決方案？如果需要，在企業(yè)內(nèi)部采取什么樣的方法才是有效的？
第三步，確定清晰的服務(wù)范圍和服務(wù)要求。關(guān)鍵的問題有：
1．企業(yè)是否擁有足夠的內(nèi)部資源來確定清晰的服務(wù)范圍和要求？
2．如果企業(yè)內(nèi)部資源不足，所需要的技能是否可以從企業(yè)外部獲得？代價多大？
3．有關(guān)的知識是否可以向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移？
第四步，利用精心設(shè)計的采購流程來進(jìn)行信息搜集和分析，并做出選擇。
六、回報
事實(shí)證明，在服務(wù)采購領(lǐng)域?qū)胍惑w化供應(yīng)管理的好處是非常明顯的。CAPS的研究給出了一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)由此獲得回報的例子：
1．伴隨著成本的降低，三年以上的合同擴(kuò)展了服務(wù)范圍。
2．每噸貨物服務(wù)成本比以前降低了一半以上。
3．將多個服務(wù)供應(yīng)商整合為單一服務(wù)供應(yīng)商 。
4．簽訂長期服務(wù)采購合同。
5．建立起旨在通過采用新技術(shù)來節(jié)約成本，促進(jìn)有關(guān)知識從咨詢公司向企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，提高效率，以及發(fā)現(xiàn)成本低和壽命長的替代材料的長期戰(zhàn)略。
總之，雖然服務(wù)采購確實(shí)不同于商品或其他東西的采購，但這并不代表企業(yè)就不能采取一體化供應(yīng)管理方法來開發(fā)其潛在價值和節(jié)約成本。只要企業(yè)能夠合理地配置人員，設(shè)計流程和協(xié)調(diào)關(guān)系，就能夠在服務(wù)采購方面降低成本和獲得效益，應(yīng)對服務(wù)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。
來源：中國政府采購網(wǎng)
