電廠建設項目大宗物資采購管理及控制策略
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發(fā)布日期：2013年07月04日
采購活動通常由以下環(huán)節(jié)構成：制定采購計劃與采購文件，確定采購要求；選擇供方，評標及簽訂合同，建立訂貨方與供貨方的法定關系；評價與監(jiān)督供方工作，控制所供物項與服務。電廠建設項目大宗材料的采購管理依然遵循上述原則，在實施過程中依據(jù)產(chǎn)品或物項特點，靈活制定采購策略及管理細則。
一、大宗材料采購招標投標策略
大宗材料采購過程中，按材料類型不同，在充分調研供方市場基礎上，一般由質量安全部組織各相關部門或集團內(nèi)某認證公司對合格供應商進行評審。根據(jù)合格供應商的數(shù)量、技術成熟度、采購策略等條件擬定采購執(zhí)行模式，分為國內(nèi)公開招標、國際公開招標、競爭性談判及單一來源采購。上述采購模式的確定均是要保證以最低的采購成本能夠獲得滿足電廠建設要求的高質量產(chǎn)品，有效形成具有競爭優(yōu)勢的買方市場。進行市場調研選擇潛在供應商時要考慮下列要求：
首先，潛在供應商資質必須遵照建設相關法規(guī)的要求。工程公司及業(yè)主方要在有資質企業(yè)范圍內(nèi)進行供應商選擇及評定。
其次，依據(jù)甲供大宗材料的生產(chǎn)周期短、發(fā)貨批次多、規(guī)格數(shù)量大、變更次數(shù)多等特點，綜合考慮供應商的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質量、供貨進度及應急響應能力等。
第三，屬于電站特殊設備、材料的潛在供應商，應有類似項目的供貨業(yè)績。相應產(chǎn)品的供貨業(yè)績是供貨商能提供合格產(chǎn)品的重要保證。
第四，供應商良好的財務狀況，是其保證能夠按時履約的基礎。
基于上述要求，針對某一類型的材料，若出現(xiàn)國內(nèi)供應商數(shù)量少，或其制造經(jīng)驗不足，以及有的供應商因競爭不激烈而虛抬價格等因素，可確定在國際上公開招標的采購方式，允許更多的外國供應商參與該采購包的競爭。
二、大宗材料的合同管理策略
合同管理即按照簽訂的合同和合同管理計劃進行管理。合同管理的目的是保證賣方按照合同約定的條款保證合格產(chǎn)品按時交付，同時也確保買方依據(jù)合同條款按時支付和履約。合同管理由項目負責人來實施，并要求其同時負責合同設備的投資、質量、進度的跟蹤協(xié)調。
（一）文件管理策略
依據(jù)供貨合同要求，買方在合同生效之日起，要在規(guī)定時間內(nèi)建立正式通訊渠道，并將合同約定的技術文件、項目管理程序等正式發(fā)送給賣方。賣方應在充分理解買方提供的技術條件與管理程序的基礎上，按合同約定，將賣方涉及該合同的各類工程文件發(fā)送給買方審查或作為資料備案。其中包括供應商針對本合同包專設的質量保證大綱、項目管理組織機構、原材料采購技術條件、制造大綱、質量計劃、檢試驗程序、包裝、貯存、運輸程序等。買方應在規(guī)定的時間內(nèi)完成對上述文件的審查并給出明確意見。
細致的文件審查工作是獲得滿意產(chǎn)品的重要保證，也是杜絕不符合項的措施之一。依據(jù)經(jīng)驗，某些不符合項的出現(xiàn)往往是由于供需雙方對制作文件或采購技術條件有所誤解。尤其是在涉外合同中，在規(guī)定以英文為準的制作或技術文件審查中，審查是否全面、合理，在很大程度上取決于相關審查人員外語應用能力及專業(yè)技術水平。
（二）質量控制策略
設備、材料的質量是電廠安全可靠、經(jīng)濟運行的基礎。設備質量嚴格要求，也對產(chǎn)品采購的質量控制提出了更高要求，具體包括產(chǎn)品制造的事前、事中及事后控制。主要體現(xiàn)在下列方面：
1.供應商質量保證體系的建立、完善及有效運行
電廠建設質量保證體系也是一種管理體系，其作用是確保有計劃、有系統(tǒng)、有控制地開展所有對質量有影響的活動。產(chǎn)品要求供貨商按照某一標準（如GB/T19000或HAF法規(guī)標準）來規(guī)范現(xiàn)有質量體系，編制相應質量保證大綱，建立職責明確的組織結構和層次分明的文件體系和記錄制度，使之能夠滿足質量管理的需要，并監(jiān)督供應商按該質量保證體系執(zhí)行，并不斷完善該體系。
2.開工前檢查各項準備工作，進行技術交底
通過前期的文件管理階段，保證各項工程文件內(nèi)容齊全并符合買方技術文件和管理程序的要求，且原材料到廠驗收合格，這就標志著供應商基本具備開工條件。經(jīng)雙方溝通，買方通常會派出團組，組織召開開工會，對人、機、料等各方面進行檢查，對供應商整個質保體系是否有效運行進行判斷。在考察供應商各項準備工作的過程中，如未發(fā)現(xiàn)重大問題，將通知其正式開工。開工會同時進行技術交底及管理程序的宣貫，一方面有利于加強供貨商對設計文件的理解，另一方面有利于避免后期出現(xiàn)設計及管理問題。
3.產(chǎn)品制造過程中控制與監(jiān)督
加強對產(chǎn)品制造過程中的監(jiān)督與控制是保證產(chǎn)品質量的重要措施。合理確定質量計劃中的關鍵步驟控制點，并按照設置的控制點進行見證是實施該措施的重要手段?？紤]到國外大宗材料供應商分布不集中，駐廠監(jiān)造成本高，同時按照監(jiān)造級別的劃分，對大宗材料的監(jiān)造過程基本以巡檢的方式進行，由駐外辦公室派相關人員定期或不定期進行質量計劃見證點的見證。對于開工先決條件檢查、重要工序及產(chǎn)品出廠驗收等重要控制點，均組織出國團組赴制造廠實地驗收。國內(nèi)制造廠分片區(qū)設置駐廠監(jiān)造進行日常質量控制管理。
4.產(chǎn)品制造事后控制
產(chǎn)品制造完畢后，由供應商質檢等相關部門進行產(chǎn)品最終檢驗，并按質量計劃最終驗收設置的質量控制點通知買方進行最終出廠驗收。由買方組織驗收團進行產(chǎn)品的出廠驗收。出廠驗收是保證產(chǎn)品質量的最后一關，因此做好出廠驗收工作是買方最重要的產(chǎn)品質量控制活動。
5.產(chǎn)品的監(jiān)裝放行
合格產(chǎn)品驗收結束后，供應商應按買方批準的包裝、貯存、運輸程序進行相關工序操作，避免合格產(chǎn)品由于包裝、貯存和運輸不當，造成產(chǎn)品損毀、丟失等問題出現(xiàn)。雖按照責任不轉移的原則，供應商應負全責。但對于整個項目來說，損失的不僅僅是該批貨物的價值，還有因工期延誤而使項目的整體運行延誤，其損失遠遠高于此批設備的價值。因此，加強產(chǎn)品的監(jiān)裝是保證貨物安全、順利運抵現(xiàn)場的重要保證。
（三）采購進度控制策略
電廠建設項目大宗材料由于其采購周期短、規(guī)格多、數(shù)量大及后期增補頻繁等特點，給整個合同的按時履行帶來巨大壓力。為保證現(xiàn)場安裝進度的順利進行，需將甲供大宗材料的采購進度控制與現(xiàn)場的安裝進度有機結合起來，最大限度滿足現(xiàn)場安裝的需求，避免僅僅由于個別零星的大宗材料影響一條管線的安裝，及一個房間、一個區(qū)域乃至一個系統(tǒng)的移交。
1.三級制造進度計劃的制定
供應商應按合同要求編制產(chǎn)品的制造、交貨三級進度計劃。買方應嚴格審查供應商編制的三級進度計劃，保證三級進度計劃的交貨活動與工程三級進度計劃相匹配；同時，保證供應商的三級進度計劃工序合理，關鍵路徑為有效路徑；項目執(zhí)行過程中，動態(tài)跟蹤工程進度計劃，當出現(xiàn)較大延誤時，應要求供應商查明原因，提出解決方案，并調整進度計劃，保證能順利交貨。
2.專項趕工計劃的制定
大宗材料品種繁多，可能個別物項由于原材料或制造報廢以及排產(chǎn)問題引發(fā)進度嚴重滯后時，應要求供應商編制專項趕工計劃，并動員制造廠投入各類資源，制定各種保證措施追趕進度。同時，了解工程現(xiàn)場的安裝進度，細化到大宗材料在每個系統(tǒng)、房間、區(qū)域的需求，調整供應商交貨計劃保證急需物項到場。
3.跟蹤供應商原材料采購情況
實踐證明，大宗材料拖延供貨的重要因素取決于原材料的供應狀況。由于大宗材料規(guī)格多、數(shù)量大，且后期由于設計修改引起的增補量較大，因此應與供應商協(xié)調加大原材料的采購數(shù)量。這既可保證產(chǎn)品在制造過程中因出現(xiàn)報廢產(chǎn)品引起的原材料短缺，又可保證后續(xù)增補產(chǎn)品的交貨進度。但由于后續(xù)增補數(shù)量的不確定性，為減小資金占用壓力，供應商一般不愿采購過多的原材料。
4.項目月報制度的確定
大宗材料合同執(zhí)行過程中，為了便于采購方及時了解項目執(zhí)行進展，需供應商定期提交項目執(zhí)行月報。采購方依據(jù)月報通過與現(xiàn)場需求對比，及時通知制造廠調整制造或安裝進度。
5.變更運輸方式
涉外合同中，一般均要求采用CIF的到貨方式，運輸方式為海運。一般情況下，運輸時間需要40天左右，合理要求供應商將急需物項以空運方式交貨，可以縮短到30天左右時間。這對于制造周期3～4個月的大宗材料來說，可極大緩解交貨滯后帶來的壓力。
6.分批多次交貨
參照三級進度計劃，允許供應商分批多次交貨是工程安裝進度的重要保證。由于大宗材料規(guī)格多、數(shù)量大，在合同簽訂時，一般是將整個規(guī)格書的采購數(shù)量分成兩批交貨，如火力電廠。第一批為預估的1號機組使用量，約占60%；第二批為預估的2號機組使用量，約占40%。兩批交貨時間一般相差8個月左右。如完全依照合同要求進行交貨，應可滿足安全需求。但實際制造過程中，由于原材料采購過程中不同規(guī)格的原材料的到廠時間不同，以及供應商制造某一種規(guī)格產(chǎn)品時需要安裝相應的配套工裝，如頻繁更換工裝，則會耽誤更多時間。因此，制造廠一般是在一套工裝下將所涉及的規(guī)格產(chǎn)品全部制造完畢，這樣可能無法保證完全依照合同要求分成1、2號機組兩批供貨。綜合上述原因，實際交貨過程中允許供應商分批多次交貨，通過該方式，結合安裝三級進度計劃的分區(qū)域、分系統(tǒng)開工的要求，可滿足電廠安裝需求。
（四）采購成本控制策略
由于物項采購費用比重大，所以采購的成本控制成為項目建設費用控制的重點。大宗材料的采購成本控制措施主要有：
1.采取公開招標的方式，引進競爭機制，有效避免供應商虛抬其產(chǎn)品報價
通過深入研究制定評標標準中的打分規(guī)則，需將國外供應商的CIF報價經(jīng)補充相應進口關稅、增值稅、國內(nèi)運輸費等并折算人民幣與國內(nèi)供應商的DDP報價進行比較，進而評選出技術、商務等綜合評分最高的供應商作為合同中標方，有效降低大宗材料的采購成本。
2.考慮貨幣的時間價值，合理劃分支付里程碑是降低采購成本的重要途徑
國外采購合同中，一般外方傾向于采用信用證（Letter of Credit，簡稱L/C）的支付方式。L/C支付方式需在貨物發(fā)運前開出，外商在貨物發(fā)出后，憑發(fā)運單據(jù)辦理收款業(yè)務，可保證外商及時回收貨款。采用電匯（Telegraphic Transfer，簡稱T/T）貨到付款的支付方式為采購方可以接受的支付方式，貨到付款T/T的支付方式一般是貨物到現(xiàn)場開箱檢驗符合合同要求后，由聯(lián)合買方（業(yè)主、工程公司、招標代理機構）通過電匯的方式將貨款付給供應商，通過該方式可減少資金的占用時間，降低資金利息損失。在與供應商友好協(xié)商的情況下，T/T方式適用于小批量采購、供貨時間緊的增補合同。
3.在合同中約定后續(xù)增補物項價格確定方式
利用合同談判過程中取得的成果，在采購合同條款中約定后續(xù)增補大宗材料的價格確定方式，可有效縮短后期增補合同繁瑣的談判過程，為緊急增補物項的順利到貨提供便利。
4.運輸方式變更引起運費變化對合同成本的控制措施
若買賣雙方在各自責任范圍內(nèi)違約并導致運費增加時，本著“買賣公平”的交易原則，屬于供應商責任的，由供應商無條件承擔；屬于買方的責任由買方承擔。如果是因供應商自身問題導致現(xiàn)場急需物項未能按時到貨，可要求供應商將交貨方式由海運改為空運，增加的費用由供應商承擔。
5.進口物項報關費用的控制
跟蹤進口物項到貨，保證及時提供各項報關資料，避免貨物在入關時因為滯報、滯港等原因產(chǎn)生其他費用。
（五）大宗材料到貨管理策略
電廠大宗材料不僅具有一般進口商品的特性，還具有特殊監(jiān)管流程。因此在進口貨物到港前進行核安全局口岸報檢與開箱申請材料對工程進度至關重要。
（1）貨物發(fā)運時，及時要求國外供貨商提供形式發(fā)票，裝箱清單、原產(chǎn)地證明及IPPC（熏蒸標識）等證明材料。對于空運到貨，由于運輸時間短，尤其需注意避免滯報或滯港情況的發(fā)生。
（2）及時向進口許可部門提交口岸放行申請，避免由于口岸放行單不能及時下發(fā)，導致貨物不能及時清關，產(chǎn)生高額倉儲費用。
（3）貨物辦理交稅、清關后，及時組織各方進行開箱檢查。
（4）將到貨信息、裝箱清單等信息及時錄入SAP系統(tǒng)，便于后續(xù)到貨檢驗、物資出入庫等程序的信息化管理。
（六）大宗材料的緊急增補策略
根據(jù)采購規(guī)格書確定的采購清單是進行招標范圍的主要依據(jù),但在實際電站的建設過程中,由于各種原因不可避免的會出現(xiàn)各種材料的短缺,主要影響因素有:
（1）初始技術規(guī)格書采購清單相對不夠準確；
（2）設計院進行設計變更引起采購清單變化；
（3）現(xiàn)場局部設計修改引起設計變更；
（4）安裝過程中出現(xiàn)的損壞、遺失及不符合項引起的相關材料的報廢；
為保證零星增補的大宗材料滿足安裝需求，需分析各供應商的應急供貨響應能力，同時需總結分析引起增補的主要原因，據(jù)此制定合理的應對策略。主要采取的措施有：
（1）建立、健全統(tǒng)一的原材料采購、產(chǎn)品制造標準。標準的統(tǒng)一有利于制造廠批量化生產(chǎn)，提高效率，同時為原材料在不同項目之間調換、統(tǒng)籌資源提供方便條件。建立統(tǒng)一的企業(yè)標準，為多項目產(chǎn)品的互換、調運消除了技術障礙，也為電站項目順利進行提供了有利保障。
（2）加大建設期間大宗材料備品備件的庫存能力，提高對應急供貨的響應速度，減少供貨周期。
（3）開辟新的采購渠道。幫助和扶植具有供貨條件的制造廠家，引導其進入電廠建設市場，創(chuàng)造競爭機制，緩解采購壓力，降低采購成本。
（4）積極處理由于工程設計變更引起的大宗材料的缺貨問題，盡量在第一時間協(xié)調制造廠準備所需原材料。變更協(xié)議實施同時，盡量提前完成準備工作，加快變更協(xié)議審批流程，爭取增補物項早開工、早交貨。
來源：招標采購管理 作者：劉鳳鋼 郭林 張躍 張文廣(作者單位：中國核電工程有限公司)
參考文獻：程東平,孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社,2006.
一、大宗材料采購招標投標策略
大宗材料采購過程中，按材料類型不同，在充分調研供方市場基礎上，一般由質量安全部組織各相關部門或集團內(nèi)某認證公司對合格供應商進行評審。根據(jù)合格供應商的數(shù)量、技術成熟度、采購策略等條件擬定采購執(zhí)行模式，分為國內(nèi)公開招標、國際公開招標、競爭性談判及單一來源采購。上述采購模式的確定均是要保證以最低的采購成本能夠獲得滿足電廠建設要求的高質量產(chǎn)品，有效形成具有競爭優(yōu)勢的買方市場。進行市場調研選擇潛在供應商時要考慮下列要求：
首先，潛在供應商資質必須遵照建設相關法規(guī)的要求。工程公司及業(yè)主方要在有資質企業(yè)范圍內(nèi)進行供應商選擇及評定。
其次，依據(jù)甲供大宗材料的生產(chǎn)周期短、發(fā)貨批次多、規(guī)格數(shù)量大、變更次數(shù)多等特點，綜合考慮供應商的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質量、供貨進度及應急響應能力等。
第三，屬于電站特殊設備、材料的潛在供應商，應有類似項目的供貨業(yè)績。相應產(chǎn)品的供貨業(yè)績是供貨商能提供合格產(chǎn)品的重要保證。
第四，供應商良好的財務狀況，是其保證能夠按時履約的基礎。
基于上述要求，針對某一類型的材料，若出現(xiàn)國內(nèi)供應商數(shù)量少，或其制造經(jīng)驗不足，以及有的供應商因競爭不激烈而虛抬價格等因素，可確定在國際上公開招標的采購方式，允許更多的外國供應商參與該采購包的競爭。
二、大宗材料的合同管理策略
合同管理即按照簽訂的合同和合同管理計劃進行管理。合同管理的目的是保證賣方按照合同約定的條款保證合格產(chǎn)品按時交付，同時也確保買方依據(jù)合同條款按時支付和履約。合同管理由項目負責人來實施，并要求其同時負責合同設備的投資、質量、進度的跟蹤協(xié)調。
（一）文件管理策略
依據(jù)供貨合同要求，買方在合同生效之日起，要在規(guī)定時間內(nèi)建立正式通訊渠道，并將合同約定的技術文件、項目管理程序等正式發(fā)送給賣方。賣方應在充分理解買方提供的技術條件與管理程序的基礎上，按合同約定，將賣方涉及該合同的各類工程文件發(fā)送給買方審查或作為資料備案。其中包括供應商針對本合同包專設的質量保證大綱、項目管理組織機構、原材料采購技術條件、制造大綱、質量計劃、檢試驗程序、包裝、貯存、運輸程序等。買方應在規(guī)定的時間內(nèi)完成對上述文件的審查并給出明確意見。
細致的文件審查工作是獲得滿意產(chǎn)品的重要保證，也是杜絕不符合項的措施之一。依據(jù)經(jīng)驗，某些不符合項的出現(xiàn)往往是由于供需雙方對制作文件或采購技術條件有所誤解。尤其是在涉外合同中，在規(guī)定以英文為準的制作或技術文件審查中，審查是否全面、合理，在很大程度上取決于相關審查人員外語應用能力及專業(yè)技術水平。
（二）質量控制策略
設備、材料的質量是電廠安全可靠、經(jīng)濟運行的基礎。設備質量嚴格要求，也對產(chǎn)品采購的質量控制提出了更高要求，具體包括產(chǎn)品制造的事前、事中及事后控制。主要體現(xiàn)在下列方面：
1.供應商質量保證體系的建立、完善及有效運行
電廠建設質量保證體系也是一種管理體系，其作用是確保有計劃、有系統(tǒng)、有控制地開展所有對質量有影響的活動。產(chǎn)品要求供貨商按照某一標準（如GB/T19000或HAF法規(guī)標準）來規(guī)范現(xiàn)有質量體系，編制相應質量保證大綱，建立職責明確的組織結構和層次分明的文件體系和記錄制度，使之能夠滿足質量管理的需要，并監(jiān)督供應商按該質量保證體系執(zhí)行，并不斷完善該體系。
2.開工前檢查各項準備工作，進行技術交底
通過前期的文件管理階段，保證各項工程文件內(nèi)容齊全并符合買方技術文件和管理程序的要求，且原材料到廠驗收合格，這就標志著供應商基本具備開工條件。經(jīng)雙方溝通，買方通常會派出團組，組織召開開工會，對人、機、料等各方面進行檢查，對供應商整個質保體系是否有效運行進行判斷。在考察供應商各項準備工作的過程中，如未發(fā)現(xiàn)重大問題，將通知其正式開工。開工會同時進行技術交底及管理程序的宣貫，一方面有利于加強供貨商對設計文件的理解，另一方面有利于避免后期出現(xiàn)設計及管理問題。
3.產(chǎn)品制造過程中控制與監(jiān)督
加強對產(chǎn)品制造過程中的監(jiān)督與控制是保證產(chǎn)品質量的重要措施。合理確定質量計劃中的關鍵步驟控制點，并按照設置的控制點進行見證是實施該措施的重要手段?？紤]到國外大宗材料供應商分布不集中，駐廠監(jiān)造成本高，同時按照監(jiān)造級別的劃分，對大宗材料的監(jiān)造過程基本以巡檢的方式進行，由駐外辦公室派相關人員定期或不定期進行質量計劃見證點的見證。對于開工先決條件檢查、重要工序及產(chǎn)品出廠驗收等重要控制點，均組織出國團組赴制造廠實地驗收。國內(nèi)制造廠分片區(qū)設置駐廠監(jiān)造進行日常質量控制管理。
4.產(chǎn)品制造事后控制
產(chǎn)品制造完畢后，由供應商質檢等相關部門進行產(chǎn)品最終檢驗，并按質量計劃最終驗收設置的質量控制點通知買方進行最終出廠驗收。由買方組織驗收團進行產(chǎn)品的出廠驗收。出廠驗收是保證產(chǎn)品質量的最后一關，因此做好出廠驗收工作是買方最重要的產(chǎn)品質量控制活動。
5.產(chǎn)品的監(jiān)裝放行
合格產(chǎn)品驗收結束后，供應商應按買方批準的包裝、貯存、運輸程序進行相關工序操作，避免合格產(chǎn)品由于包裝、貯存和運輸不當，造成產(chǎn)品損毀、丟失等問題出現(xiàn)。雖按照責任不轉移的原則，供應商應負全責。但對于整個項目來說，損失的不僅僅是該批貨物的價值，還有因工期延誤而使項目的整體運行延誤，其損失遠遠高于此批設備的價值。因此，加強產(chǎn)品的監(jiān)裝是保證貨物安全、順利運抵現(xiàn)場的重要保證。
（三）采購進度控制策略
電廠建設項目大宗材料由于其采購周期短、規(guī)格多、數(shù)量大及后期增補頻繁等特點，給整個合同的按時履行帶來巨大壓力。為保證現(xiàn)場安裝進度的順利進行，需將甲供大宗材料的采購進度控制與現(xiàn)場的安裝進度有機結合起來，最大限度滿足現(xiàn)場安裝的需求，避免僅僅由于個別零星的大宗材料影響一條管線的安裝，及一個房間、一個區(qū)域乃至一個系統(tǒng)的移交。
1.三級制造進度計劃的制定
供應商應按合同要求編制產(chǎn)品的制造、交貨三級進度計劃。買方應嚴格審查供應商編制的三級進度計劃，保證三級進度計劃的交貨活動與工程三級進度計劃相匹配；同時，保證供應商的三級進度計劃工序合理，關鍵路徑為有效路徑；項目執(zhí)行過程中，動態(tài)跟蹤工程進度計劃，當出現(xiàn)較大延誤時，應要求供應商查明原因，提出解決方案，并調整進度計劃，保證能順利交貨。
2.專項趕工計劃的制定
大宗材料品種繁多，可能個別物項由于原材料或制造報廢以及排產(chǎn)問題引發(fā)進度嚴重滯后時，應要求供應商編制專項趕工計劃，并動員制造廠投入各類資源，制定各種保證措施追趕進度。同時，了解工程現(xiàn)場的安裝進度，細化到大宗材料在每個系統(tǒng)、房間、區(qū)域的需求，調整供應商交貨計劃保證急需物項到場。
3.跟蹤供應商原材料采購情況
實踐證明，大宗材料拖延供貨的重要因素取決于原材料的供應狀況。由于大宗材料規(guī)格多、數(shù)量大，且后期由于設計修改引起的增補量較大，因此應與供應商協(xié)調加大原材料的采購數(shù)量。這既可保證產(chǎn)品在制造過程中因出現(xiàn)報廢產(chǎn)品引起的原材料短缺，又可保證后續(xù)增補產(chǎn)品的交貨進度。但由于后續(xù)增補數(shù)量的不確定性，為減小資金占用壓力，供應商一般不愿采購過多的原材料。
4.項目月報制度的確定
大宗材料合同執(zhí)行過程中，為了便于采購方及時了解項目執(zhí)行進展，需供應商定期提交項目執(zhí)行月報。采購方依據(jù)月報通過與現(xiàn)場需求對比，及時通知制造廠調整制造或安裝進度。
5.變更運輸方式
涉外合同中，一般均要求采用CIF的到貨方式，運輸方式為海運。一般情況下，運輸時間需要40天左右，合理要求供應商將急需物項以空運方式交貨，可以縮短到30天左右時間。這對于制造周期3～4個月的大宗材料來說，可極大緩解交貨滯后帶來的壓力。
6.分批多次交貨
參照三級進度計劃，允許供應商分批多次交貨是工程安裝進度的重要保證。由于大宗材料規(guī)格多、數(shù)量大，在合同簽訂時，一般是將整個規(guī)格書的采購數(shù)量分成兩批交貨，如火力電廠。第一批為預估的1號機組使用量，約占60%；第二批為預估的2號機組使用量，約占40%。兩批交貨時間一般相差8個月左右。如完全依照合同要求進行交貨，應可滿足安全需求。但實際制造過程中，由于原材料采購過程中不同規(guī)格的原材料的到廠時間不同，以及供應商制造某一種規(guī)格產(chǎn)品時需要安裝相應的配套工裝，如頻繁更換工裝，則會耽誤更多時間。因此，制造廠一般是在一套工裝下將所涉及的規(guī)格產(chǎn)品全部制造完畢，這樣可能無法保證完全依照合同要求分成1、2號機組兩批供貨。綜合上述原因，實際交貨過程中允許供應商分批多次交貨，通過該方式，結合安裝三級進度計劃的分區(qū)域、分系統(tǒng)開工的要求，可滿足電廠安裝需求。
（四）采購成本控制策略
由于物項采購費用比重大，所以采購的成本控制成為項目建設費用控制的重點。大宗材料的采購成本控制措施主要有：
1.采取公開招標的方式，引進競爭機制，有效避免供應商虛抬其產(chǎn)品報價
通過深入研究制定評標標準中的打分規(guī)則，需將國外供應商的CIF報價經(jīng)補充相應進口關稅、增值稅、國內(nèi)運輸費等并折算人民幣與國內(nèi)供應商的DDP報價進行比較，進而評選出技術、商務等綜合評分最高的供應商作為合同中標方，有效降低大宗材料的采購成本。
2.考慮貨幣的時間價值，合理劃分支付里程碑是降低采購成本的重要途徑
國外采購合同中，一般外方傾向于采用信用證（Letter of Credit，簡稱L/C）的支付方式。L/C支付方式需在貨物發(fā)運前開出，外商在貨物發(fā)出后，憑發(fā)運單據(jù)辦理收款業(yè)務，可保證外商及時回收貨款。采用電匯（Telegraphic Transfer，簡稱T/T）貨到付款的支付方式為采購方可以接受的支付方式，貨到付款T/T的支付方式一般是貨物到現(xiàn)場開箱檢驗符合合同要求后，由聯(lián)合買方（業(yè)主、工程公司、招標代理機構）通過電匯的方式將貨款付給供應商，通過該方式可減少資金的占用時間，降低資金利息損失。在與供應商友好協(xié)商的情況下，T/T方式適用于小批量采購、供貨時間緊的增補合同。
3.在合同中約定后續(xù)增補物項價格確定方式
利用合同談判過程中取得的成果，在采購合同條款中約定后續(xù)增補大宗材料的價格確定方式，可有效縮短后期增補合同繁瑣的談判過程，為緊急增補物項的順利到貨提供便利。
4.運輸方式變更引起運費變化對合同成本的控制措施
若買賣雙方在各自責任范圍內(nèi)違約并導致運費增加時，本著“買賣公平”的交易原則，屬于供應商責任的，由供應商無條件承擔；屬于買方的責任由買方承擔。如果是因供應商自身問題導致現(xiàn)場急需物項未能按時到貨，可要求供應商將交貨方式由海運改為空運，增加的費用由供應商承擔。
5.進口物項報關費用的控制
跟蹤進口物項到貨，保證及時提供各項報關資料，避免貨物在入關時因為滯報、滯港等原因產(chǎn)生其他費用。
（五）大宗材料到貨管理策略
電廠大宗材料不僅具有一般進口商品的特性，還具有特殊監(jiān)管流程。因此在進口貨物到港前進行核安全局口岸報檢與開箱申請材料對工程進度至關重要。
（1）貨物發(fā)運時，及時要求國外供貨商提供形式發(fā)票，裝箱清單、原產(chǎn)地證明及IPPC（熏蒸標識）等證明材料。對于空運到貨，由于運輸時間短，尤其需注意避免滯報或滯港情況的發(fā)生。
（2）及時向進口許可部門提交口岸放行申請，避免由于口岸放行單不能及時下發(fā)，導致貨物不能及時清關，產(chǎn)生高額倉儲費用。
（3）貨物辦理交稅、清關后，及時組織各方進行開箱檢查。
（4）將到貨信息、裝箱清單等信息及時錄入SAP系統(tǒng)，便于后續(xù)到貨檢驗、物資出入庫等程序的信息化管理。
（六）大宗材料的緊急增補策略
根據(jù)采購規(guī)格書確定的采購清單是進行招標范圍的主要依據(jù),但在實際電站的建設過程中,由于各種原因不可避免的會出現(xiàn)各種材料的短缺,主要影響因素有:
（1）初始技術規(guī)格書采購清單相對不夠準確；
（2）設計院進行設計變更引起采購清單變化；
（3）現(xiàn)場局部設計修改引起設計變更；
（4）安裝過程中出現(xiàn)的損壞、遺失及不符合項引起的相關材料的報廢；
為保證零星增補的大宗材料滿足安裝需求，需分析各供應商的應急供貨響應能力，同時需總結分析引起增補的主要原因，據(jù)此制定合理的應對策略。主要采取的措施有：
（1）建立、健全統(tǒng)一的原材料采購、產(chǎn)品制造標準。標準的統(tǒng)一有利于制造廠批量化生產(chǎn)，提高效率，同時為原材料在不同項目之間調換、統(tǒng)籌資源提供方便條件。建立統(tǒng)一的企業(yè)標準，為多項目產(chǎn)品的互換、調運消除了技術障礙，也為電站項目順利進行提供了有利保障。
（2）加大建設期間大宗材料備品備件的庫存能力，提高對應急供貨的響應速度，減少供貨周期。
（3）開辟新的采購渠道。幫助和扶植具有供貨條件的制造廠家，引導其進入電廠建設市場，創(chuàng)造競爭機制，緩解采購壓力，降低采購成本。
（4）積極處理由于工程設計變更引起的大宗材料的缺貨問題，盡量在第一時間協(xié)調制造廠準備所需原材料。變更協(xié)議實施同時，盡量提前完成準備工作，加快變更協(xié)議審批流程，爭取增補物項早開工、早交貨。
來源：招標采購管理 作者：劉鳳鋼 郭林 張躍 張文廣(作者單位：中國核電工程有限公司)
參考文獻：程東平,孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社,2006.
