招標(biāo)代理機(jī)構(gòu) “戰(zhàn)略目標(biāo)”設(shè)置解析（一）
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發(fā)布日期：2014年01月16日
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)性質(zhì)的“社會(huì)中介服務(wù)組織”，屬于成長(zhǎng)型企業(yè)，以咨詢服務(wù)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，適用于目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)上的企業(yè)管理模式。目標(biāo)管理理論將組織中的目標(biāo)分為：戰(zhàn)略目標(biāo)、策略目標(biāo)、方案和任務(wù)三級(jí)設(shè)置、管理和實(shí)施。企業(yè)“戰(zhàn)略目標(biāo)”設(shè)置是依據(jù)國(guó)家政策、遵循市場(chǎng)規(guī)律為本企業(yè)設(shè)定的、一定時(shí)間內(nèi)可以預(yù)期達(dá)到的、明確并可操作的行動(dòng)總規(guī)劃和決策。德魯克在《管理》一書中給出“戰(zhàn)略規(guī)劃”一個(gè)定義，即：“系統(tǒng)地做出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的當(dāng)前決策，并盡可能了解這些決策的未來性；系統(tǒng)地組織落實(shí)這些決策所需的努力；通過有條理的、系統(tǒng)地反饋，根據(jù)當(dāng)前的期望對(duì)這些決策的結(jié)果進(jìn)行衡量”。
德魯克將公司視為一個(gè)組織人們實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的社會(huì)機(jī)構(gòu)即“組織”，而“組織”離不開“政治”與“社會(huì)環(huán)境”對(duì)它的影響和制約。德魯克將組織機(jī)構(gòu)的“社會(huì)分析”和“政治分析”分為三個(gè)層面，分別是：①政策；②社會(huì)信仰和價(jià)值觀；③目標(biāo)與社會(huì)背景之間的沖突和適應(yīng)。三個(gè)層面相互影響，相互制約，而組織則應(yīng)建立在一個(gè)國(guó)家政策允許、組織政策維系上的各領(lǐng)域間的和諧關(guān)系和社會(huì)環(huán)境中，并通過目標(biāo)與社會(huì)背景之間的不斷適應(yīng)而逐步發(fā)展。
一、戰(zhàn)略目標(biāo)中三個(gè)相互依存的關(guān)系
設(shè)置招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的“戰(zhàn)略目標(biāo)”應(yīng)結(jié)合分析以上三個(gè)層面的制約和相互間的影響，對(duì)目標(biāo)的市場(chǎng)環(huán)境及組織的可行性進(jìn)行分析、比較和評(píng)價(jià)，明確企業(yè)方向。而招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)是否能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和成功運(yùn)行，則取決于在三個(gè)層面的制約和影響中能否處理好以下三個(gè)相互依存的關(guān)系：
1.領(lǐng)導(dǎo)者
德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的定義是：“一個(gè)有追隨者的人”。他說的這個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者”不是獨(dú)裁，不是某人的繼任，而是把組織機(jī)構(gòu)利益至于個(gè)人利益之上、具有較強(qiáng)責(zé)任心、知識(shí)素養(yǎng)和道德品質(zhì)普遍得到尊敬的人，由這個(gè)有追隨者的人組成一個(gè)具備團(tuán)隊(duì)精神的“決策層”進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置并組成“管理群體”對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理。這個(gè)“決策層”即“高管團(tuán)隊(duì)”是企業(yè)的基本資源，并且是“最昂貴”的資源。它是一種責(zé)任，而不是一種地位和特權(quán)。
設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和決策層的主要工作范圍和職權(quán)，他們的活動(dòng)包括：設(shè)定總目標(biāo)即企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)；評(píng)定市場(chǎng)前景；制定企業(yè)政策；組成管理群體；組織完成總目標(biāo)的相關(guān)工作；開展激勵(lì)和雙向溝通；創(chuàng)新顧客；開發(fā)人力資源；制定衡量結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)；制定信息反饋系統(tǒng)；統(tǒng)計(jì)成果。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)大都屬于咨詢服務(wù)行業(yè)中的中小型企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策層的選定方面有一個(gè)有利條件，就是不會(huì)有大型企業(yè)那種主觀的、死板的、壓抑的或獨(dú)裁的管理缺陷，它提供了一個(gè)“最自然”的機(jī)會(huì)給預(yù)備管理者，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的任務(wù)為基礎(chǔ)確定的管理職務(wù)，在一個(gè)責(zé)任和權(quán)利都相對(duì)較小的職位上，以業(yè)績(jī)?yōu)榭陀^標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行考核，可以用客觀的條件來評(píng)價(jià)，可以用業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)值，可以自動(dòng)性評(píng)價(jià)管理者的能力和水平，可以提供機(jī)會(huì)挖掘人的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)能力和組織、協(xié)調(diào)能力。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的“領(lǐng)導(dǎo)者”所率領(lǐng)的“決策層”結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，同樣是由管理職能、專業(yè)人士以及介于兩者之間的人員組織構(gòu)成，而以咨詢服務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，專業(yè)人士和介于兩者之間的管理人員居多，單純具有管理職能的人員比較少。這就注定了對(duì)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)決策層的人選應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)的高起點(diǎn)要求。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)決策層的任務(wù)主要包括：①思考并界定本企業(yè)的目標(biāo)和使命；②讓工作富有成效，使員工有所成就；③本企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響以及社會(huì)責(zé)任。
2.基本政策
對(duì)于提供咨詢服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)，國(guó)家基本的政策導(dǎo)向直接影響著企業(yè)的命運(yùn)和發(fā)展，相互依賴的三個(gè)需要處理好的關(guān)系中，基本政策對(duì)于招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)來講尤其重要。
完善的國(guó)家政策是招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本保障和行為依據(jù)。自2000年《招標(biāo)投標(biāo)法》、2003年《政府采購(gòu)法》頒布實(shí)施以來，國(guó)家出臺(tái)了一系列與之配套的法律規(guī)范體系，依法辦事、依規(guī)操作已經(jīng)是招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)必須遵守的行為準(zhǔn)則。
基本政策也包括本企業(yè)自己內(nèi)部制定的政策、規(guī)則，它同樣應(yīng)該依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)以及政策規(guī)定進(jìn)行制定和調(diào)整并貫穿于整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的活動(dòng)中。本企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃和決策，離不開國(guó)家政策的引導(dǎo)和企業(yè)政策的約束，離不開相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)范和制約，這個(gè)問題可以說是招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的生命線。
3.行動(dòng)和決策的標(biāo)準(zhǔn)
這里的“標(biāo)準(zhǔn)”，不單指對(duì)工作效率的打分，而是機(jī)構(gòu)中所有行為的準(zhǔn)則?！皼]有規(guī)矩，難成方圓”，每一個(gè)企業(yè)都有自己的“規(guī)矩”，即行動(dòng)、決策的標(biāo)準(zhǔn)?！耙?guī)矩”可以打破，那是為了尋找適合新方圓的新規(guī)矩，而不是不要規(guī)矩或被陳規(guī)陋習(xí)所束縛。企業(yè)的行動(dòng)準(zhǔn)則與決策同樣離不開社會(huì)的環(huán)境、容忍度和理念沖突的適應(yīng)，應(yīng)與社會(huì)大環(huán)境保持一致。
企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，因此它有且僅有兩個(gè)基本職能：一是“營(yíng)銷”，二是“創(chuàng)新”。營(yíng)銷是指根據(jù)市場(chǎng)需要組織生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過銷售手段把產(chǎn)品提供給需要的客戶。創(chuàng)新是指賦予人力資源和實(shí)物資源新的、創(chuàng)造更多財(cái)富的能力，即社會(huì)需要轉(zhuǎn)化為獲利的機(jī)會(huì)。達(dá)到企業(yè)創(chuàng)造顧客的目的，不能在一盤散沙中求解，而是應(yīng)該進(jìn)行有效的管理，唯有“有效性”才能將智力、想象力及知識(shí)這些重要的資源轉(zhuǎn)化為“成果”。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，而‘有效性’實(shí)際上是管理各個(gè)方面的智慧綜合合理性提升，有效的管理應(yīng)借助于“標(biāo)準(zhǔn)”。
德魯特認(rèn)為，管理得好的企業(yè)，總讓人感覺單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生，即沒有或少有突發(fā)事件發(fā)生，一切均在預(yù)料之內(nèi)。這樣的氛圍是建立在提前設(shè)置的避免發(fā)生突發(fā)事件的機(jī)制來防患于未然，是企業(yè)正常運(yùn)行的保障，是行動(dòng)和決策標(biāo)準(zhǔn)的潛化，是一套系統(tǒng)的決策依據(jù)、行為準(zhǔn)則和規(guī)范的制度保證。行動(dòng)和決策的標(biāo)準(zhǔn)涉及企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段和角落，它是中小企業(yè)比較容易忽視的事情，又極有可能是一抓就見成效的事情。
理順以上三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系是“戰(zhàn)略目標(biāo)”設(shè)置的前提，而后方可進(jìn)行調(diào)研企業(yè)資源的供應(yīng)、使用以及生產(chǎn)率目標(biāo)的可行性?！百Y源”從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講歸納為：自然產(chǎn)品、人力、資本。其中，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的自然產(chǎn)品其實(shí)主要指“項(xiàng)目”，就像房地產(chǎn)公司的自然產(chǎn)品為“土地”一樣，項(xiàng)目對(duì)于招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)來講起著決定性作用，有了自然產(chǎn)品，方可組織人力資源和伴隨的資金保障。
了解了社會(huì)分析和政治分析中政策、社會(huì)信仰和價(jià)值觀、目標(biāo)與社會(huì)背景之間沖突的三個(gè)層面的關(guān)系，有了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層、基本政策、行動(dòng)和決策標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)問題或關(guān)系的大體概念，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)決策層開始進(jìn)入“戰(zhàn)略目標(biāo)”的設(shè)置階段。
戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)作為一項(xiàng)企業(yè)長(zhǎng)期決策來分析，它是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，它很少能夠量化，而是決策層思考能力、分析能力、想象力和判斷力的應(yīng)用。依據(jù)目標(biāo)管理理論，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的“戰(zhàn)略目標(biāo)”是指代理機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱“企業(yè)”）總體發(fā)展規(guī)劃經(jīng)全局控制、權(quán)利下放、激勵(lì)機(jī)制、系統(tǒng)管理過程實(shí)施一定時(shí)間后所達(dá)到的、暫時(shí)的目標(biāo)預(yù)案，即企業(yè)目標(biāo)管理一個(gè)階段的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)經(jīng)過設(shè)定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、集中資源、開始行動(dòng)、評(píng)價(jià)成果全過程管理來實(shí)施。作為中小型企業(yè)的咨詢服務(wù)類機(jī)構(gòu)，有其集中使用資源和便于發(fā)揮特長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的總目標(biāo)設(shè)置應(yīng)考慮：①確立代理機(jī)構(gòu)的整體發(fā)展規(guī)劃和預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)；②制定本企業(yè)各部門的分目標(biāo)；③目標(biāo)實(shí)施的準(zhǔn)備工作；④溝通及開發(fā)人力資源；⑤制定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成成果評(píng)價(jià)協(xié)議?？偰繕?biāo)同樣可以分三個(gè)階段進(jìn)行管理：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。
戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置對(duì)整個(gè)組織的存在價(jià)值、人力資源開發(fā)、短期效益或成果的實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用。其中：弄清楚決策事項(xiàng)的性質(zhì)；確定目標(biāo)及其邊界條件；實(shí)施過程中的折中和妥協(xié)；成果評(píng)價(jià)等，這些都是決策者在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置中應(yīng)該權(quán)衡的主要內(nèi)容。
二、“八問”驗(yàn)證假設(shè)的過程
總目標(biāo)決策的過程就是驗(yàn)證假設(shè)的過程。為將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，筆者以決策層給自己提問的方式進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置的思考和論證：
第一問：我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？
做強(qiáng)我們的事業(yè)，創(chuàng)造更多顧客，應(yīng)從設(shè)計(jì)整體發(fā)展規(guī)劃開始。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)開張前，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)考慮以工程建設(shè)咨詢服務(wù)為主業(yè)的企業(yè)，我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？公司成立的目的是什么？如何創(chuàng)造顧客？有些領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)考慮的很深遠(yuǎn)，會(huì)從工程項(xiàng)目全過程管理想起，會(huì)從工程咨詢、招標(biāo)采購(gòu)、工程造價(jià)、監(jiān)理、審計(jì)等與工程建設(shè)咨詢有關(guān)聯(lián)的實(shí)務(wù)想起，甚至于考慮到對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)值和自己的使命，我們目前應(yīng)該做些什么來實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)期的愿景？而有的企業(yè)決策層考慮的相對(duì)簡(jiǎn)單些，就為成立個(gè)公司做招標(biāo)代理，賺點(diǎn)錢養(yǎng)家，僅此而已；甚至于還有些就單單是因?yàn)橛嘘P(guān)系或有利可圖，以短期盈利為主要目的。對(duì)于認(rèn)真拿它當(dāng)事業(yè)來發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者們，筆者把這個(gè)問題首先提出與大家研究是提供決策的一根引線，即牽出一個(gè)思路：我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？
在此，將德魯克“傳統(tǒng)的假設(shè)、現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想和當(dāng)前的需要”當(dāng)作第一問應(yīng)該分析、探討的內(nèi)容，即擺脫傳統(tǒng)的假設(shè)和猜測(cè)，致力于對(duì)現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想來考慮當(dāng)前我們需要做些什么：
1.以市場(chǎng)為中心定位
首先應(yīng)確定組織機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)中的位置及將來的發(fā)展前景，調(diào)研市場(chǎng)需求量，把握市場(chǎng)供需關(guān)系，確定主營(yíng)、副營(yíng)范圍，找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展方向。應(yīng)該考慮的問題有：我們的規(guī)模有多大？是以招標(biāo)代理為主業(yè)？還是除招標(biāo)代理外，還要增加其他范圍？還是在原有咨詢、造價(jià)為主業(yè)基礎(chǔ)上增加招標(biāo)代理這一范圍？哪些更有利于企業(yè)發(fā)展？社會(huì)的容積有多少？政策、社會(huì)背景、員工有哪些優(yōu)勢(shì)？這些都是市場(chǎng)定位所需要的保證，也是決策層的社會(huì)責(zé)任需要。這里需要引起注意的是：創(chuàng)新不能在自己不熟悉的領(lǐng)域，脫離原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新很少成功。
2.組建高管團(tuán)隊(duì)（決策層）
設(shè)置管理群體前應(yīng)組建高管團(tuán)隊(duì)。一個(gè)社會(huì)組織離不開管理者，它由管理者建立、指揮和維系，并在管理者的努力下開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在德魯克《管理》一書中，將戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置、管理和評(píng)價(jià)作為企業(yè)決定命運(yùn)的重要決策，設(shè)定和實(shí)現(xiàn)這一根本目標(biāo)離不開管理者以及管理群體對(duì)各種資源的整合。同一件事件，不同的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以做出不同反應(yīng)，且這些反應(yīng)往往沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有適應(yīng)與否，適應(yīng)、協(xié)調(diào)者成功，不適應(yīng)則受挫和失敗。
我國(guó)現(xiàn)有招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)中的高管團(tuán)隊(duì)即決策層一般由三種方法產(chǎn)生，一是早期成立的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，均屬政府直接委派（轉(zhuǎn)制過程基本無影響）。二是2000年前后成立的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，一般為公務(wù)人員下?；蚴聵I(yè)單位對(duì)其下屬設(shè)立機(jī)構(gòu)的指派。三是2003年后成立的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，一般為相關(guān)行業(yè)的專業(yè)人士自發(fā)組織，由董事會(huì)委派。
三種不同的組織形式形成三種不同的領(lǐng)導(dǎo)任命和管理組織結(jié)構(gòu)。但是不管采用什么方式組成，均應(yīng)考慮適應(yīng)與否，即是否適合擔(dān)任高級(jí)管理者工作、發(fā)揮協(xié)調(diào)功能并能承擔(dān)責(zé)任。
企業(yè)中的高管團(tuán)隊(duì)一般由創(chuàng)始人與其他關(guān)鍵人物組成（上面第三種產(chǎn)生方法的企業(yè)），而招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的高管團(tuán)隊(duì)的組成有其特殊性，他們是由管理職能、知識(shí)型專業(yè)人士以及兩者之間負(fù)有主管責(zé)任的人組成。這里應(yīng)該注意到的是“專業(yè)人士”有很多會(huì)成為高級(jí)管理者而進(jìn)入決策層，因?yàn)樗麄冮_展工作和做出成績(jī)的能力，取決于他們對(duì)管理的了解以及對(duì)實(shí)際管理技能的掌握，在這點(diǎn)上專業(yè)人士有其優(yōu)勢(shì)。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的定位決定了“決策層”只具有管理職能的高管是很少的（第一種產(chǎn)生方法相對(duì)多些），而介于兩者之間的人更適應(yīng)高管團(tuán)隊(duì)的工作。高管團(tuán)隊(duì)是“戰(zhàn)略目標(biāo)”的規(guī)劃人和實(shí)施者，應(yīng)由將集體利益放在個(gè)人利益之上、負(fù)有責(zé)任心、有知識(shí)、有管理才能的人構(gòu)成；高管團(tuán)隊(duì)是設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)的核心組織，一般由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理以及任命的綜合、財(cái)務(wù)、人力資源等主要負(fù)責(zé)人組成。
3.生命周期預(yù)算
猜測(cè)未來往往是徒勞無益的，設(shè)計(jì)未來也是愚蠢的，而開創(chuàng)未來才是企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)做出的現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想。開創(chuàng)未來應(yīng)具有創(chuàng)造財(cái)富的潛力和能力，具有預(yù)知后果的能力，同時(shí)具有該做什么的目標(biāo)。預(yù)知后果不是猜測(cè)，而是當(dāng)前決策的未來性，考慮的是為不確定的未來我們今天該做什么。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)對(duì)生命周期的預(yù)算，是創(chuàng)造未來的規(guī)劃內(nèi)容中比較客觀的工作，也是創(chuàng)新的一種實(shí)現(xiàn)。規(guī)劃生命周期應(yīng)建立在“預(yù)算”上，這個(gè)“預(yù)算”是可循的、科學(xué)的、提前預(yù)計(jì)的企業(yè)生存條件，不是數(shù)字累加的預(yù)測(cè)。
生命周期預(yù)算應(yīng)考慮：我們創(chuàng)造事業(yè)的領(lǐng)域？我們想要做多大、多強(qiáng)？近期、遠(yuǎn)期分成幾段？幾段的年限以及分段中應(yīng)保持何種生存狀況？如何平衡預(yù)期的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)？為了將來我們現(xiàn)在應(yīng)該打下什么樣的基礎(chǔ)？招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的工作性質(zhì)決定了所有應(yīng)考慮的目標(biāo)都需要若干年后方能真正生效，決策付諸實(shí)施后還要維持后續(xù)目標(biāo)，投入人力和財(cái)力資源，所以合理設(shè)定企業(yè)的生命周期是企業(yè)創(chuàng)造未來的必要條件。
4.經(jīng)營(yíng)預(yù)算、機(jī)會(huì)預(yù)算
經(jīng)營(yíng)預(yù)算——取得最低效果的成本，與所做的事情有關(guān)。
決策層在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)會(huì)考慮進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，即為避免損失，維持正常咨詢工作需要多少經(jīng)營(yíng)成本（與注冊(cè)的資本金關(guān)系甚微），取得預(yù)期效果與所需的最低成本比例，并考慮如何實(shí)現(xiàn)資本最優(yōu)化。經(jīng)營(yíng)預(yù)算一般以經(jīng)營(yíng)預(yù)算書的方式提出，是滿足最低要求的最高成本預(yù)算。
機(jī)會(huì)預(yù)算——當(dāng)前的水平和資源的最好時(shí)機(jī)，與可能要做的事情有關(guān)。
機(jī)會(huì)成本只是一個(gè)問題，即：開展這項(xiàng)工作目前是最好的時(shí)機(jī)嗎？過早或過晚是不是有風(fēng)險(xiǎn)？會(huì)不會(huì)失?。繖C(jī)會(huì)預(yù)算的書面資料會(huì)很薄，但要比經(jīng)營(yíng)預(yù)算難決策得多。
5.人力資源決策
德魯克在《管理》一書中說：“組織中沒有什么決策比人員決策更加重要。所謂人員決策（people decision）就是給崗位配備人員、給人員安排職位和工作、提拔人員以及解雇人員，等等”。人力資源的決策是指應(yīng)該由決策層考慮并確定由誰來負(fù)責(zé)或承擔(dān)哪項(xiàng)工作方能達(dá)到預(yù)期效果的決策。
決策者在人員決策時(shí)應(yīng)考慮：設(shè)定的崗位和任務(wù)，選擇與之相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員或管理人員，自查或通過候選人的上級(jí)和同事詢問和了解候選人能否對(duì)自己及下屬的工作負(fù)責(zé)；考慮他的類型是否與工作匹配；他在工作位置能否最大發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)；他的潛質(zhì)以及可提升的空間；他的弱點(diǎn)或局限性能否通過努力去克服；他在一個(gè)領(lǐng)域到另一個(gè)領(lǐng)域是否能夠成功過度。
決策者在人員決策中應(yīng)該掌握的原則：一是對(duì)所有決策負(fù)責(zé)；二是自上而下配備資源；三是專業(yè)盡量對(duì)口；四是績(jī)效差的必須調(diào)離，但調(diào)離不等于解雇，而是換一個(gè)發(fā)揮自身能力的新崗位；五是新員工最好安排在已有的工作崗位上，有問題可以得到老員工的幫助。
德魯克說：“人員決策是組織控制的終極手段”。沒有一個(gè)組織的績(jī)效能夠超出他的員工的績(jī)效，所以，企業(yè)的高績(jī)效的保證就是人員決策的可靠性。
6.所需信息
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)定，離不開生產(chǎn)率信息、能力信息、資源配置信息的流動(dòng)。三個(gè)基礎(chǔ)信息的分析和反映給決策者以決策的信心和方向。
經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值決定企業(yè)利潤(rùn)，它包括對(duì)資金成本在內(nèi)的所有成本的增加值進(jìn)行衡量，對(duì)所有生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率進(jìn)行衡量。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值是總值生產(chǎn)率的衡量工具，是獲取生產(chǎn)率信息的診斷工具。
能力信息即衡量一個(gè)企業(yè)是否能夠做其他人做不到的事情，或比其他人做到更好。能力信息提供分析時(shí)需要有自身優(yōu)勢(shì)的估量和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的估量。
資源配置即“資金”和“人員”的配置。決策者應(yīng)該有目的地研究分析，做到?jīng)Q策時(shí)的心中有數(shù)和合理配置。
信息是一種海量的匯集，應(yīng)有社會(huì)資源做參照，企業(yè)自身?xiàng)l件做基礎(chǔ)。三個(gè)信息匯集的多并不一定有效果，反而為決策增加難度和羈絆，有很多的信息可以篩選和放棄。通過縝密的邏輯分析和認(rèn)真的統(tǒng)計(jì)，信息資源必定成為決策者決策的有效依據(jù)。
7.指標(biāo)控制
決策時(shí)的指標(biāo)控制應(yīng)考慮及時(shí)、簡(jiǎn)單、可靠、能衡量、與目標(biāo)的匹配性。任何一種衡量都不單單是數(shù)據(jù)形式的，尤其是決策時(shí)的指標(biāo)控制，它有根本性的、無法改變的局限性。因?yàn)檎袠?biāo)代理機(jī)構(gòu)即是一個(gè)有目標(biāo)、績(jī)效和成果的實(shí)體，又是一個(gè)由人組成的社會(huì)組織機(jī)構(gòu)，只要是作為“社會(huì)人”就有自己的目的、抱負(fù)、想法和需求，所以，它又是一個(gè)虛體。指標(biāo)有些可以量化，例如：薪酬、開標(biāo)評(píng)標(biāo)的成本等；有些又無法量化，例如：承攬項(xiàng)目過程中發(fā)生的無法預(yù)知的各類費(fèi)用、人員變動(dòng)、時(shí)間推移等。所以，控制指標(biāo)應(yīng)及時(shí)地反映真實(shí)；應(yīng)系統(tǒng)地實(shí)行簡(jiǎn)單；應(yīng)適時(shí)的來源可靠；應(yīng)科學(xué)的得以衡量并與戰(zhàn)略目標(biāo)比對(duì)，保持一致性和連貫性。指標(biāo)控制應(yīng)作為導(dǎo)致合理行為、進(jìn)行自我控制的手段，它是決策者進(jìn)行決策考量評(píng)估的有效工具。
8.績(jī)效考核與貢獻(xiàn)值
管理者和管理的績(jī)效直接關(guān)系到每一個(gè)人。90%的大學(xué)生畢業(yè)后會(huì)成為組織的雇員，他們的成效和績(jī)效、滿足感、成就和成長(zhǎng)，都大致取決于所在機(jī)構(gòu)的管理群體的績(jī)效。績(jī)效考核是企業(yè)運(yùn)行中不可缺少的策略和制度，它需要雙向溝通，達(dá)成各級(jí)管理的一致性、協(xié)調(diào)性，他是個(gè)人能力的評(píng)定，并給決策者提供其個(gè)人的崗位貢獻(xiàn)值和個(gè)人貢獻(xiàn)值的比對(duì)，也是員工晉升、發(fā)展的參照。
9.企業(yè)發(fā)展前景與員工個(gè)人發(fā)展
每個(gè)企業(yè)的成立都會(huì)展望未來，考慮自己的發(fā)展前景，這個(gè)未來的實(shí)現(xiàn)是通過績(jī)效來實(shí)現(xiàn)的。既然大家都明白沒有一個(gè)組織的績(jī)效能夠超出他的員工的績(jī)效，那么員工績(jī)效的保證就成為企業(yè)績(jī)效的保障。目標(biāo)管理理論中關(guān)鍵的思想是發(fā)揮每個(gè)員工參與管理和自我管理意識(shí)，提高他們的工作積極性，調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性、運(yùn)用員工的智慧、專業(yè)和能力，通過共同努力達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?！叭恕笔怯性竿湍康牡模髽I(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展是分不開的，企業(yè)目標(biāo)效益與員工薪酬及晉升是緊密相連的，決策時(shí)在顧及企業(yè)發(fā)展的同時(shí)應(yīng)注重員工的個(gè)人發(fā)展和人力資源的培養(yǎng)。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的前提下注重實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)和需要，同樣是企業(yè)發(fā)展的保障。
員工作為社會(huì)人的個(gè)人發(fā)展包括：社會(huì)認(rèn)可度和滿足感、薪酬、職務(wù)提升、提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。把企業(yè)辦成輸出人才的行業(yè)內(nèi) “基礎(chǔ)管理者學(xué)校”是企業(yè)員工管理的失敗，同樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展極其不利。能夠提供員工創(chuàng)造績(jī)效的能力，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時(shí)又能滿足自己的榮譽(yù)感和保障個(gè)體和家人的幸福生活，同樣是企業(yè)留住人力資源的保障。
10.社會(huì)影響和使命
社會(huì)中的任何組織機(jī)構(gòu)都不是為了自身而存在的，也不是以自身為目的，它是社會(huì)的一個(gè)器官，為社會(huì)而存在。同樣，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)不可能脫離社會(huì)而存在，它應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)績(jī)效作為企業(yè)的目的，通過目標(biāo)與社會(huì)背景之間的沖突和適應(yīng)，來完成對(duì)社會(huì)的影響和成就自己的使命。生存在社會(huì)中的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置和實(shí)施時(shí)，既要看經(jīng)濟(jì)績(jī)效又不能忽視社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。在企業(yè)逐步發(fā)展中社會(huì)影響和責(zé)任離不開企業(yè)文化的定位。作為提供工程咨詢服務(wù)的專職機(jī)構(gòu)，應(yīng)該有自己與其他服務(wù)類機(jī)構(gòu)不同的企業(yè)文化來對(duì)員工進(jìn)行潛移默化的影響，它不能專橫、不能輕狂、不能沒有人情味，又不能沒有紀(jì)律；不能只聽業(yè)主的授意，又要給業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；它與法律法規(guī)比較“近”，就多少有些肅穆氣；它同樣需要效益，就要有績(jī)效的提升和經(jīng)濟(jì)的考量。（未完待續(xù)）
來源：招標(biāo)采購(gòu)管理 作者：王毅青 （作者單位：山東中明工程咨詢有限公司)
德魯克將公司視為一個(gè)組織人們實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的社會(huì)機(jī)構(gòu)即“組織”，而“組織”離不開“政治”與“社會(huì)環(huán)境”對(duì)它的影響和制約。德魯克將組織機(jī)構(gòu)的“社會(huì)分析”和“政治分析”分為三個(gè)層面，分別是：①政策；②社會(huì)信仰和價(jià)值觀；③目標(biāo)與社會(huì)背景之間的沖突和適應(yīng)。三個(gè)層面相互影響，相互制約，而組織則應(yīng)建立在一個(gè)國(guó)家政策允許、組織政策維系上的各領(lǐng)域間的和諧關(guān)系和社會(huì)環(huán)境中，并通過目標(biāo)與社會(huì)背景之間的不斷適應(yīng)而逐步發(fā)展。
一、戰(zhàn)略目標(biāo)中三個(gè)相互依存的關(guān)系
設(shè)置招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的“戰(zhàn)略目標(biāo)”應(yīng)結(jié)合分析以上三個(gè)層面的制約和相互間的影響，對(duì)目標(biāo)的市場(chǎng)環(huán)境及組織的可行性進(jìn)行分析、比較和評(píng)價(jià)，明確企業(yè)方向。而招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)是否能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和成功運(yùn)行，則取決于在三個(gè)層面的制約和影響中能否處理好以下三個(gè)相互依存的關(guān)系：
1.領(lǐng)導(dǎo)者
德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的定義是：“一個(gè)有追隨者的人”。他說的這個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者”不是獨(dú)裁，不是某人的繼任，而是把組織機(jī)構(gòu)利益至于個(gè)人利益之上、具有較強(qiáng)責(zé)任心、知識(shí)素養(yǎng)和道德品質(zhì)普遍得到尊敬的人，由這個(gè)有追隨者的人組成一個(gè)具備團(tuán)隊(duì)精神的“決策層”進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置并組成“管理群體”對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理。這個(gè)“決策層”即“高管團(tuán)隊(duì)”是企業(yè)的基本資源，并且是“最昂貴”的資源。它是一種責(zé)任，而不是一種地位和特權(quán)。
設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和決策層的主要工作范圍和職權(quán)，他們的活動(dòng)包括：設(shè)定總目標(biāo)即企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)；評(píng)定市場(chǎng)前景；制定企業(yè)政策；組成管理群體；組織完成總目標(biāo)的相關(guān)工作；開展激勵(lì)和雙向溝通；創(chuàng)新顧客；開發(fā)人力資源；制定衡量結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)；制定信息反饋系統(tǒng)；統(tǒng)計(jì)成果。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)大都屬于咨詢服務(wù)行業(yè)中的中小型企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策層的選定方面有一個(gè)有利條件，就是不會(huì)有大型企業(yè)那種主觀的、死板的、壓抑的或獨(dú)裁的管理缺陷，它提供了一個(gè)“最自然”的機(jī)會(huì)給預(yù)備管理者，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的任務(wù)為基礎(chǔ)確定的管理職務(wù)，在一個(gè)責(zé)任和權(quán)利都相對(duì)較小的職位上，以業(yè)績(jī)?yōu)榭陀^標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行考核，可以用客觀的條件來評(píng)價(jià)，可以用業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)值，可以自動(dòng)性評(píng)價(jià)管理者的能力和水平，可以提供機(jī)會(huì)挖掘人的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)能力和組織、協(xié)調(diào)能力。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的“領(lǐng)導(dǎo)者”所率領(lǐng)的“決策層”結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，同樣是由管理職能、專業(yè)人士以及介于兩者之間的人員組織構(gòu)成，而以咨詢服務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，專業(yè)人士和介于兩者之間的管理人員居多，單純具有管理職能的人員比較少。這就注定了對(duì)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)決策層的人選應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)的高起點(diǎn)要求。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)決策層的任務(wù)主要包括：①思考并界定本企業(yè)的目標(biāo)和使命；②讓工作富有成效，使員工有所成就；③本企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響以及社會(huì)責(zé)任。
2.基本政策
對(duì)于提供咨詢服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)，國(guó)家基本的政策導(dǎo)向直接影響著企業(yè)的命運(yùn)和發(fā)展，相互依賴的三個(gè)需要處理好的關(guān)系中，基本政策對(duì)于招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)來講尤其重要。
完善的國(guó)家政策是招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本保障和行為依據(jù)。自2000年《招標(biāo)投標(biāo)法》、2003年《政府采購(gòu)法》頒布實(shí)施以來，國(guó)家出臺(tái)了一系列與之配套的法律規(guī)范體系，依法辦事、依規(guī)操作已經(jīng)是招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)必須遵守的行為準(zhǔn)則。
基本政策也包括本企業(yè)自己內(nèi)部制定的政策、規(guī)則，它同樣應(yīng)該依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)以及政策規(guī)定進(jìn)行制定和調(diào)整并貫穿于整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的活動(dòng)中。本企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃和決策，離不開國(guó)家政策的引導(dǎo)和企業(yè)政策的約束，離不開相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)范和制約，這個(gè)問題可以說是招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的生命線。
3.行動(dòng)和決策的標(biāo)準(zhǔn)
這里的“標(biāo)準(zhǔn)”，不單指對(duì)工作效率的打分，而是機(jī)構(gòu)中所有行為的準(zhǔn)則?！皼]有規(guī)矩，難成方圓”，每一個(gè)企業(yè)都有自己的“規(guī)矩”，即行動(dòng)、決策的標(biāo)準(zhǔn)?！耙?guī)矩”可以打破，那是為了尋找適合新方圓的新規(guī)矩，而不是不要規(guī)矩或被陳規(guī)陋習(xí)所束縛。企業(yè)的行動(dòng)準(zhǔn)則與決策同樣離不開社會(huì)的環(huán)境、容忍度和理念沖突的適應(yīng)，應(yīng)與社會(huì)大環(huán)境保持一致。
企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，因此它有且僅有兩個(gè)基本職能：一是“營(yíng)銷”，二是“創(chuàng)新”。營(yíng)銷是指根據(jù)市場(chǎng)需要組織生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過銷售手段把產(chǎn)品提供給需要的客戶。創(chuàng)新是指賦予人力資源和實(shí)物資源新的、創(chuàng)造更多財(cái)富的能力，即社會(huì)需要轉(zhuǎn)化為獲利的機(jī)會(huì)。達(dá)到企業(yè)創(chuàng)造顧客的目的，不能在一盤散沙中求解，而是應(yīng)該進(jìn)行有效的管理，唯有“有效性”才能將智力、想象力及知識(shí)這些重要的資源轉(zhuǎn)化為“成果”。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，而‘有效性’實(shí)際上是管理各個(gè)方面的智慧綜合合理性提升，有效的管理應(yīng)借助于“標(biāo)準(zhǔn)”。
德魯特認(rèn)為，管理得好的企業(yè)，總讓人感覺單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生，即沒有或少有突發(fā)事件發(fā)生，一切均在預(yù)料之內(nèi)。這樣的氛圍是建立在提前設(shè)置的避免發(fā)生突發(fā)事件的機(jī)制來防患于未然，是企業(yè)正常運(yùn)行的保障，是行動(dòng)和決策標(biāo)準(zhǔn)的潛化，是一套系統(tǒng)的決策依據(jù)、行為準(zhǔn)則和規(guī)范的制度保證。行動(dòng)和決策的標(biāo)準(zhǔn)涉及企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段和角落，它是中小企業(yè)比較容易忽視的事情，又極有可能是一抓就見成效的事情。
理順以上三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系是“戰(zhàn)略目標(biāo)”設(shè)置的前提，而后方可進(jìn)行調(diào)研企業(yè)資源的供應(yīng)、使用以及生產(chǎn)率目標(biāo)的可行性?！百Y源”從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講歸納為：自然產(chǎn)品、人力、資本。其中，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的自然產(chǎn)品其實(shí)主要指“項(xiàng)目”，就像房地產(chǎn)公司的自然產(chǎn)品為“土地”一樣，項(xiàng)目對(duì)于招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)來講起著決定性作用，有了自然產(chǎn)品，方可組織人力資源和伴隨的資金保障。
了解了社會(huì)分析和政治分析中政策、社會(huì)信仰和價(jià)值觀、目標(biāo)與社會(huì)背景之間沖突的三個(gè)層面的關(guān)系，有了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層、基本政策、行動(dòng)和決策標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)問題或關(guān)系的大體概念，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)決策層開始進(jìn)入“戰(zhàn)略目標(biāo)”的設(shè)置階段。
戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)作為一項(xiàng)企業(yè)長(zhǎng)期決策來分析，它是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，它很少能夠量化，而是決策層思考能力、分析能力、想象力和判斷力的應(yīng)用。依據(jù)目標(biāo)管理理論，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的“戰(zhàn)略目標(biāo)”是指代理機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱“企業(yè)”）總體發(fā)展規(guī)劃經(jīng)全局控制、權(quán)利下放、激勵(lì)機(jī)制、系統(tǒng)管理過程實(shí)施一定時(shí)間后所達(dá)到的、暫時(shí)的目標(biāo)預(yù)案，即企業(yè)目標(biāo)管理一個(gè)階段的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)經(jīng)過設(shè)定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、集中資源、開始行動(dòng)、評(píng)價(jià)成果全過程管理來實(shí)施。作為中小型企業(yè)的咨詢服務(wù)類機(jī)構(gòu)，有其集中使用資源和便于發(fā)揮特長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的總目標(biāo)設(shè)置應(yīng)考慮：①確立代理機(jī)構(gòu)的整體發(fā)展規(guī)劃和預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)；②制定本企業(yè)各部門的分目標(biāo)；③目標(biāo)實(shí)施的準(zhǔn)備工作；④溝通及開發(fā)人力資源；⑤制定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成成果評(píng)價(jià)協(xié)議?？偰繕?biāo)同樣可以分三個(gè)階段進(jìn)行管理：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。
戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置對(duì)整個(gè)組織的存在價(jià)值、人力資源開發(fā)、短期效益或成果的實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用。其中：弄清楚決策事項(xiàng)的性質(zhì)；確定目標(biāo)及其邊界條件；實(shí)施過程中的折中和妥協(xié)；成果評(píng)價(jià)等，這些都是決策者在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置中應(yīng)該權(quán)衡的主要內(nèi)容。
二、“八問”驗(yàn)證假設(shè)的過程
總目標(biāo)決策的過程就是驗(yàn)證假設(shè)的過程。為將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，筆者以決策層給自己提問的方式進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置的思考和論證：
第一問：我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？
做強(qiáng)我們的事業(yè)，創(chuàng)造更多顧客，應(yīng)從設(shè)計(jì)整體發(fā)展規(guī)劃開始。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)開張前，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)考慮以工程建設(shè)咨詢服務(wù)為主業(yè)的企業(yè)，我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？公司成立的目的是什么？如何創(chuàng)造顧客？有些領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)考慮的很深遠(yuǎn)，會(huì)從工程項(xiàng)目全過程管理想起，會(huì)從工程咨詢、招標(biāo)采購(gòu)、工程造價(jià)、監(jiān)理、審計(jì)等與工程建設(shè)咨詢有關(guān)聯(lián)的實(shí)務(wù)想起，甚至于考慮到對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)值和自己的使命，我們目前應(yīng)該做些什么來實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)期的愿景？而有的企業(yè)決策層考慮的相對(duì)簡(jiǎn)單些，就為成立個(gè)公司做招標(biāo)代理，賺點(diǎn)錢養(yǎng)家，僅此而已；甚至于還有些就單單是因?yàn)橛嘘P(guān)系或有利可圖，以短期盈利為主要目的。對(duì)于認(rèn)真拿它當(dāng)事業(yè)來發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者們，筆者把這個(gè)問題首先提出與大家研究是提供決策的一根引線，即牽出一個(gè)思路：我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？
在此，將德魯克“傳統(tǒng)的假設(shè)、現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想和當(dāng)前的需要”當(dāng)作第一問應(yīng)該分析、探討的內(nèi)容，即擺脫傳統(tǒng)的假設(shè)和猜測(cè)，致力于對(duì)現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想來考慮當(dāng)前我們需要做些什么：
1.以市場(chǎng)為中心定位
首先應(yīng)確定組織機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)中的位置及將來的發(fā)展前景，調(diào)研市場(chǎng)需求量，把握市場(chǎng)供需關(guān)系，確定主營(yíng)、副營(yíng)范圍，找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展方向。應(yīng)該考慮的問題有：我們的規(guī)模有多大？是以招標(biāo)代理為主業(yè)？還是除招標(biāo)代理外，還要增加其他范圍？還是在原有咨詢、造價(jià)為主業(yè)基礎(chǔ)上增加招標(biāo)代理這一范圍？哪些更有利于企業(yè)發(fā)展？社會(huì)的容積有多少？政策、社會(huì)背景、員工有哪些優(yōu)勢(shì)？這些都是市場(chǎng)定位所需要的保證，也是決策層的社會(huì)責(zé)任需要。這里需要引起注意的是：創(chuàng)新不能在自己不熟悉的領(lǐng)域，脫離原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新很少成功。
2.組建高管團(tuán)隊(duì)（決策層）
設(shè)置管理群體前應(yīng)組建高管團(tuán)隊(duì)。一個(gè)社會(huì)組織離不開管理者，它由管理者建立、指揮和維系，并在管理者的努力下開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在德魯克《管理》一書中，將戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置、管理和評(píng)價(jià)作為企業(yè)決定命運(yùn)的重要決策，設(shè)定和實(shí)現(xiàn)這一根本目標(biāo)離不開管理者以及管理群體對(duì)各種資源的整合。同一件事件，不同的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以做出不同反應(yīng)，且這些反應(yīng)往往沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有適應(yīng)與否，適應(yīng)、協(xié)調(diào)者成功，不適應(yīng)則受挫和失敗。
我國(guó)現(xiàn)有招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)中的高管團(tuán)隊(duì)即決策層一般由三種方法產(chǎn)生，一是早期成立的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，均屬政府直接委派（轉(zhuǎn)制過程基本無影響）。二是2000年前后成立的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，一般為公務(wù)人員下?；蚴聵I(yè)單位對(duì)其下屬設(shè)立機(jī)構(gòu)的指派。三是2003年后成立的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，一般為相關(guān)行業(yè)的專業(yè)人士自發(fā)組織，由董事會(huì)委派。
三種不同的組織形式形成三種不同的領(lǐng)導(dǎo)任命和管理組織結(jié)構(gòu)。但是不管采用什么方式組成，均應(yīng)考慮適應(yīng)與否，即是否適合擔(dān)任高級(jí)管理者工作、發(fā)揮協(xié)調(diào)功能并能承擔(dān)責(zé)任。
企業(yè)中的高管團(tuán)隊(duì)一般由創(chuàng)始人與其他關(guān)鍵人物組成（上面第三種產(chǎn)生方法的企業(yè)），而招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的高管團(tuán)隊(duì)的組成有其特殊性，他們是由管理職能、知識(shí)型專業(yè)人士以及兩者之間負(fù)有主管責(zé)任的人組成。這里應(yīng)該注意到的是“專業(yè)人士”有很多會(huì)成為高級(jí)管理者而進(jìn)入決策層，因?yàn)樗麄冮_展工作和做出成績(jī)的能力，取決于他們對(duì)管理的了解以及對(duì)實(shí)際管理技能的掌握，在這點(diǎn)上專業(yè)人士有其優(yōu)勢(shì)。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的定位決定了“決策層”只具有管理職能的高管是很少的（第一種產(chǎn)生方法相對(duì)多些），而介于兩者之間的人更適應(yīng)高管團(tuán)隊(duì)的工作。高管團(tuán)隊(duì)是“戰(zhàn)略目標(biāo)”的規(guī)劃人和實(shí)施者，應(yīng)由將集體利益放在個(gè)人利益之上、負(fù)有責(zé)任心、有知識(shí)、有管理才能的人構(gòu)成；高管團(tuán)隊(duì)是設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)的核心組織，一般由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理以及任命的綜合、財(cái)務(wù)、人力資源等主要負(fù)責(zé)人組成。
3.生命周期預(yù)算
猜測(cè)未來往往是徒勞無益的，設(shè)計(jì)未來也是愚蠢的，而開創(chuàng)未來才是企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)做出的現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想。開創(chuàng)未來應(yīng)具有創(chuàng)造財(cái)富的潛力和能力，具有預(yù)知后果的能力，同時(shí)具有該做什么的目標(biāo)。預(yù)知后果不是猜測(cè)，而是當(dāng)前決策的未來性，考慮的是為不確定的未來我們今天該做什么。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)對(duì)生命周期的預(yù)算，是創(chuàng)造未來的規(guī)劃內(nèi)容中比較客觀的工作，也是創(chuàng)新的一種實(shí)現(xiàn)。規(guī)劃生命周期應(yīng)建立在“預(yù)算”上，這個(gè)“預(yù)算”是可循的、科學(xué)的、提前預(yù)計(jì)的企業(yè)生存條件，不是數(shù)字累加的預(yù)測(cè)。
生命周期預(yù)算應(yīng)考慮：我們創(chuàng)造事業(yè)的領(lǐng)域？我們想要做多大、多強(qiáng)？近期、遠(yuǎn)期分成幾段？幾段的年限以及分段中應(yīng)保持何種生存狀況？如何平衡預(yù)期的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)？為了將來我們現(xiàn)在應(yīng)該打下什么樣的基礎(chǔ)？招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的工作性質(zhì)決定了所有應(yīng)考慮的目標(biāo)都需要若干年后方能真正生效，決策付諸實(shí)施后還要維持后續(xù)目標(biāo)，投入人力和財(cái)力資源，所以合理設(shè)定企業(yè)的生命周期是企業(yè)創(chuàng)造未來的必要條件。
4.經(jīng)營(yíng)預(yù)算、機(jī)會(huì)預(yù)算
經(jīng)營(yíng)預(yù)算——取得最低效果的成本，與所做的事情有關(guān)。
決策層在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)會(huì)考慮進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，即為避免損失，維持正常咨詢工作需要多少經(jīng)營(yíng)成本（與注冊(cè)的資本金關(guān)系甚微），取得預(yù)期效果與所需的最低成本比例，并考慮如何實(shí)現(xiàn)資本最優(yōu)化。經(jīng)營(yíng)預(yù)算一般以經(jīng)營(yíng)預(yù)算書的方式提出，是滿足最低要求的最高成本預(yù)算。
機(jī)會(huì)預(yù)算——當(dāng)前的水平和資源的最好時(shí)機(jī)，與可能要做的事情有關(guān)。
機(jī)會(huì)成本只是一個(gè)問題，即：開展這項(xiàng)工作目前是最好的時(shí)機(jī)嗎？過早或過晚是不是有風(fēng)險(xiǎn)？會(huì)不會(huì)失?。繖C(jī)會(huì)預(yù)算的書面資料會(huì)很薄，但要比經(jīng)營(yíng)預(yù)算難決策得多。
5.人力資源決策
德魯克在《管理》一書中說：“組織中沒有什么決策比人員決策更加重要。所謂人員決策（people decision）就是給崗位配備人員、給人員安排職位和工作、提拔人員以及解雇人員，等等”。人力資源的決策是指應(yīng)該由決策層考慮并確定由誰來負(fù)責(zé)或承擔(dān)哪項(xiàng)工作方能達(dá)到預(yù)期效果的決策。
決策者在人員決策時(shí)應(yīng)考慮：設(shè)定的崗位和任務(wù)，選擇與之相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員或管理人員，自查或通過候選人的上級(jí)和同事詢問和了解候選人能否對(duì)自己及下屬的工作負(fù)責(zé)；考慮他的類型是否與工作匹配；他在工作位置能否最大發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)；他的潛質(zhì)以及可提升的空間；他的弱點(diǎn)或局限性能否通過努力去克服；他在一個(gè)領(lǐng)域到另一個(gè)領(lǐng)域是否能夠成功過度。
決策者在人員決策中應(yīng)該掌握的原則：一是對(duì)所有決策負(fù)責(zé)；二是自上而下配備資源；三是專業(yè)盡量對(duì)口；四是績(jī)效差的必須調(diào)離，但調(diào)離不等于解雇，而是換一個(gè)發(fā)揮自身能力的新崗位；五是新員工最好安排在已有的工作崗位上，有問題可以得到老員工的幫助。
德魯克說：“人員決策是組織控制的終極手段”。沒有一個(gè)組織的績(jī)效能夠超出他的員工的績(jī)效，所以，企業(yè)的高績(jī)效的保證就是人員決策的可靠性。
6.所需信息
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)定，離不開生產(chǎn)率信息、能力信息、資源配置信息的流動(dòng)。三個(gè)基礎(chǔ)信息的分析和反映給決策者以決策的信心和方向。
經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值決定企業(yè)利潤(rùn)，它包括對(duì)資金成本在內(nèi)的所有成本的增加值進(jìn)行衡量，對(duì)所有生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率進(jìn)行衡量。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值是總值生產(chǎn)率的衡量工具，是獲取生產(chǎn)率信息的診斷工具。
能力信息即衡量一個(gè)企業(yè)是否能夠做其他人做不到的事情，或比其他人做到更好。能力信息提供分析時(shí)需要有自身優(yōu)勢(shì)的估量和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的估量。
資源配置即“資金”和“人員”的配置。決策者應(yīng)該有目的地研究分析，做到?jīng)Q策時(shí)的心中有數(shù)和合理配置。
信息是一種海量的匯集，應(yīng)有社會(huì)資源做參照，企業(yè)自身?xiàng)l件做基礎(chǔ)。三個(gè)信息匯集的多并不一定有效果，反而為決策增加難度和羈絆，有很多的信息可以篩選和放棄。通過縝密的邏輯分析和認(rèn)真的統(tǒng)計(jì)，信息資源必定成為決策者決策的有效依據(jù)。
7.指標(biāo)控制
決策時(shí)的指標(biāo)控制應(yīng)考慮及時(shí)、簡(jiǎn)單、可靠、能衡量、與目標(biāo)的匹配性。任何一種衡量都不單單是數(shù)據(jù)形式的，尤其是決策時(shí)的指標(biāo)控制，它有根本性的、無法改變的局限性。因?yàn)檎袠?biāo)代理機(jī)構(gòu)即是一個(gè)有目標(biāo)、績(jī)效和成果的實(shí)體，又是一個(gè)由人組成的社會(huì)組織機(jī)構(gòu)，只要是作為“社會(huì)人”就有自己的目的、抱負(fù)、想法和需求，所以，它又是一個(gè)虛體。指標(biāo)有些可以量化，例如：薪酬、開標(biāo)評(píng)標(biāo)的成本等；有些又無法量化，例如：承攬項(xiàng)目過程中發(fā)生的無法預(yù)知的各類費(fèi)用、人員變動(dòng)、時(shí)間推移等。所以，控制指標(biāo)應(yīng)及時(shí)地反映真實(shí)；應(yīng)系統(tǒng)地實(shí)行簡(jiǎn)單；應(yīng)適時(shí)的來源可靠；應(yīng)科學(xué)的得以衡量并與戰(zhàn)略目標(biāo)比對(duì)，保持一致性和連貫性。指標(biāo)控制應(yīng)作為導(dǎo)致合理行為、進(jìn)行自我控制的手段，它是決策者進(jìn)行決策考量評(píng)估的有效工具。
8.績(jī)效考核與貢獻(xiàn)值
管理者和管理的績(jī)效直接關(guān)系到每一個(gè)人。90%的大學(xué)生畢業(yè)后會(huì)成為組織的雇員，他們的成效和績(jī)效、滿足感、成就和成長(zhǎng)，都大致取決于所在機(jī)構(gòu)的管理群體的績(jī)效。績(jī)效考核是企業(yè)運(yùn)行中不可缺少的策略和制度，它需要雙向溝通，達(dá)成各級(jí)管理的一致性、協(xié)調(diào)性，他是個(gè)人能力的評(píng)定，并給決策者提供其個(gè)人的崗位貢獻(xiàn)值和個(gè)人貢獻(xiàn)值的比對(duì)，也是員工晉升、發(fā)展的參照。
9.企業(yè)發(fā)展前景與員工個(gè)人發(fā)展
每個(gè)企業(yè)的成立都會(huì)展望未來，考慮自己的發(fā)展前景，這個(gè)未來的實(shí)現(xiàn)是通過績(jī)效來實(shí)現(xiàn)的。既然大家都明白沒有一個(gè)組織的績(jī)效能夠超出他的員工的績(jī)效，那么員工績(jī)效的保證就成為企業(yè)績(jī)效的保障。目標(biāo)管理理論中關(guān)鍵的思想是發(fā)揮每個(gè)員工參與管理和自我管理意識(shí)，提高他們的工作積極性，調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性、運(yùn)用員工的智慧、專業(yè)和能力，通過共同努力達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?！叭恕笔怯性竿湍康牡模髽I(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展是分不開的，企業(yè)目標(biāo)效益與員工薪酬及晉升是緊密相連的，決策時(shí)在顧及企業(yè)發(fā)展的同時(shí)應(yīng)注重員工的個(gè)人發(fā)展和人力資源的培養(yǎng)。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的前提下注重實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)和需要，同樣是企業(yè)發(fā)展的保障。
員工作為社會(huì)人的個(gè)人發(fā)展包括：社會(huì)認(rèn)可度和滿足感、薪酬、職務(wù)提升、提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。把企業(yè)辦成輸出人才的行業(yè)內(nèi) “基礎(chǔ)管理者學(xué)校”是企業(yè)員工管理的失敗，同樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展極其不利。能夠提供員工創(chuàng)造績(jī)效的能力，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時(shí)又能滿足自己的榮譽(yù)感和保障個(gè)體和家人的幸福生活，同樣是企業(yè)留住人力資源的保障。
10.社會(huì)影響和使命
社會(huì)中的任何組織機(jī)構(gòu)都不是為了自身而存在的，也不是以自身為目的，它是社會(huì)的一個(gè)器官，為社會(huì)而存在。同樣，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)不可能脫離社會(huì)而存在，它應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)績(jī)效作為企業(yè)的目的，通過目標(biāo)與社會(huì)背景之間的沖突和適應(yīng)，來完成對(duì)社會(huì)的影響和成就自己的使命。生存在社會(huì)中的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置和實(shí)施時(shí)，既要看經(jīng)濟(jì)績(jī)效又不能忽視社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。在企業(yè)逐步發(fā)展中社會(huì)影響和責(zé)任離不開企業(yè)文化的定位。作為提供工程咨詢服務(wù)的專職機(jī)構(gòu)，應(yīng)該有自己與其他服務(wù)類機(jī)構(gòu)不同的企業(yè)文化來對(duì)員工進(jìn)行潛移默化的影響，它不能專橫、不能輕狂、不能沒有人情味，又不能沒有紀(jì)律；不能只聽業(yè)主的授意，又要給業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；它與法律法規(guī)比較“近”，就多少有些肅穆氣；它同樣需要效益，就要有績(jī)效的提升和經(jīng)濟(jì)的考量。（未完待續(xù)）
來源：招標(biāo)采購(gòu)管理 作者：王毅青 （作者單位：山東中明工程咨詢有限公司)
