招標代理機構(gòu) “戰(zhàn)略目標”設(shè)置解析（二）
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發(fā)布日期：2014年02月20日
第二問：企業(yè)可以捕捉或者創(chuàng)造的機會有哪些？
招標代理機構(gòu)的機會存在于各種工程建設(shè)項目中，在匯集的各種信息中搜集、整理并依據(jù)自己實力制定策略目標是企業(yè)捕捉或者創(chuàng)造機會的前提。
本企業(yè)可以捕捉或者創(chuàng)造的機會有哪些：“機會在哪里”是決策者需要確定的方向。將自己置身于市場，深入到市場中，抓住每一個信息、每一次機會，這就需要在自己決策的范圍內(nèi)、在自己企業(yè)市場定位的行業(yè)中捕捉或者創(chuàng)造。每一個企業(yè)領(lǐng)導人或決策層都是一個社會人，都有一個社交圈子，他們捕捉和創(chuàng)造的機會就在自己周圍。而機會有些是需要決策層從自己企業(yè)的規(guī)劃中去權(quán)衡利弊，去挑選。發(fā)現(xiàn)項目是創(chuàng)造顧客需要把握的主要機會，承攬項目是營銷的重要手段。
彼德•德魯克把企業(yè)的目的定義為是創(chuàng)造顧客，而創(chuàng)造顧客的首要職能就是創(chuàng)新，另一個職能是“營銷”。每一家企業(yè)都會進行三種創(chuàng)新，對于咨詢機構(gòu)來講就是：服務(wù)創(chuàng)新；市場、價值創(chuàng)新；所需技能和活動創(chuàng)新，即產(chǎn)品、社會、管理的創(chuàng)新。逐步推動以上三種創(chuàng)新是招標代理機構(gòu)逐步實現(xiàn)目標的首要條件，而后通過有效的營銷完成創(chuàng)造顧客的目的。企業(yè)創(chuàng)造顧客要從服務(wù)創(chuàng)新著手，從市場、價值創(chuàng)新來尋求發(fā)展，從所需技能和活動創(chuàng)新來完成。三種創(chuàng)新相輔相成，缺一不可。捕捉機會和創(chuàng)造機會不是領(lǐng)導們整天在酒桌上的應(yīng)酬，不是使用非法手段謀取的代理權(quán)，而是在了解自己企業(yè)能力的基礎(chǔ)上，捕捉項目信息，利用自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢、人員優(yōu)勢與業(yè)主進行溝通交流，獲得業(yè)主認可，在項目操作過程中對自身嚴格考核并贏得行業(yè)內(nèi)的良好口碑，獲取更多服務(wù)機會。
現(xiàn)實中捕捉機會、創(chuàng)造機會往往與我國的國情和文化有關(guān)，有些手段有效，而有些手段無效。依靠高規(guī)格的應(yīng)酬捕捉機會可以在短時期內(nèi)獲得效益但并不長久，使用行賄方式獲得機會是挖“坑”埋葬別人和自己，更是可恥又可悲。隨著法律法規(guī)的逐步完善以及誠信制度的建立，市場會越來越規(guī)范，遵紀守法、服務(wù)水平高、業(yè)務(wù)能力強、人員思想過硬、能力強的企業(yè)，捕捉機會的能力會越來越強，創(chuàng)造機會的能力會同樣得持續(xù)提高，不然就只有被淘汰。
第三問：我們的政策和策略？
政策和策略是企業(yè)的生命。招標代理機構(gòu)首先應(yīng)遵守國家的法律法規(guī)，并制定出企業(yè)的政策和策略來規(guī)范自己的行動。
企業(yè)的政策和策略一般應(yīng)有：
1. 編制企業(yè)規(guī)章制度
制定本企業(yè)的規(guī)章制度是在國家政策的允許下制定的企業(yè)行為規(guī)范。它便于企業(yè)的規(guī)范管理，提升員工的工作效率和凝聚力，使企業(yè)更具競爭力。編制規(guī)章制度應(yīng)包括并不限于：公司章程、公司管理制度、財務(wù)管理制度、保密制度、員工守則、招標規(guī)程等企業(yè)內(nèi)部用于管理的規(guī)章制度。其中“公司管理制度”和“財務(wù)管理制度”還應(yīng)根據(jù)企業(yè)營業(yè)范圍和特點進行細化。例如：勞動合同、固定資產(chǎn)、辦公用品、印鑒、車輛、檔案、病事假、支票現(xiàn)金、差旅報銷、招標文件發(fā)售、投標保證金、考勤等分類的管理制度。
2.制定中層管理群體的崗位責任制度、績效考核辦法、協(xié)商考評標準
制定本企業(yè)規(guī)則有利于員工的行為規(guī)范，提高管理效率和工作效率。其中戰(zhàn)略目標設(shè)置時應(yīng)制定管理群體每個崗位的崗位責任制度、績效考核辦法、獎懲辦法等。其中：“崗位責任制度”也需要細化。例如：依據(jù)組織結(jié)構(gòu)所設(shè)置的各類管理崗位的崗位責任制，涉及總經(jīng)理直至項目部副主管崗位（包括管理設(shè)置第三級“方案與任務(wù)”中的項目經(jīng)理崗位責任制度）。編制的崗位責任制度應(yīng)與績效考核辦法和獎懲辦法掛鉤，使每一個管理者都知道自己的責任和義務(wù)，知道自己的努力會得到什么，知道自己的事故會造成什么樣的后果。
類似的管理辦法應(yīng)考慮“責任到人、獎勵為主”的原則，在企業(yè)能力可以達到的情況下，多獎少罰，充分調(diào)動管理群體的工作積極性。除此之外還應(yīng)協(xié)商每個崗位的考評標準?？荚u標準是對每一個管理者管理和成果的衡量標準，要求公平、合理、可操作并以鼓勵為主。
德魯克說：“每一家公司（以及每一個服務(wù)機構(gòu)）都必須為自己以及公司的管理者提供愿景、價值觀、標準以及根據(jù)這些標準進行績效評估的有關(guān)規(guī)定”。他把這些規(guī)定作為道德活動來進行評述，而我們的領(lǐng)導層對此往往會忽略。由于工作是客觀的、非人性的，是一種“事物”，工作必須由人來完成，而人是“社會人”，有愿景、有目的、有隨意性。企業(yè)制定策略時就應(yīng)考慮將領(lǐng)導層和員工的愿景、領(lǐng)導層和員工的價值觀、領(lǐng)導層和員工的行為規(guī)范進行有效的統(tǒng)一，方能在實現(xiàn)總目標的同時實現(xiàn)各自的目標，達到各自的“愿景”并規(guī)范各自的行為。（注：項目經(jīng)理及工作人員的崗位責任制度、績效考核辦法、考評標準，應(yīng)該在“策略目標”的設(shè)置時自下而上征集意見后編制。）
第四問：我們今天必須做什么才能擁有未來？
通過第一、第二、第三問的思考和實施，到了戰(zhàn)略目標設(shè)置的第四問時，我們今天必須要做的是：目標實施的準備。
未來不能預(yù)測、不是猜測而是靠開創(chuàng)，開創(chuàng)未來要從目標實施的準備開始。
1.策略目標設(shè)置
招標代理機構(gòu)策略目標是指招標代理機構(gòu)二級管理的經(jīng)分解控制、方案認定、任務(wù)布置實現(xiàn)的目標成果管理。策略目標需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃的前景來設(shè)置。其中包括：
a.機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)。
根據(jù)每個管理部門大體的規(guī)模設(shè)置機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)并授權(quán)管理群體。德魯克在《管理》一書中說過：“盡管最好的結(jié)構(gòu)也不能保證獲得理想的結(jié)果和績效。但是錯誤的結(jié)構(gòu)必然會導致糟糕的績效”，而績效是企業(yè)實現(xiàn)“未來”的保障，所以，機構(gòu)組織的設(shè)置是績效的保障，同樣是企業(yè)實現(xiàn)未來的保障。機構(gòu)組織設(shè)置中的職務(wù)設(shè)計，要按照常人或普通人能夠勝任、留有成長和創(chuàng)新的空間這一原則充分發(fā)揮個人的長處。
b.各業(yè)務(wù)部門的目標設(shè)置。
根據(jù)本企業(yè)機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)開展分目標設(shè)置。分目標設(shè)置應(yīng)考慮各部門人員的配備、專業(yè)、工作分布情況、承受能力并方便管理，可以按管理部門的分管目標分，例如：綜合部、項目部、財務(wù)部等。
企業(yè)規(guī)模較大的可以將項目部按行業(yè)或?qū)I(yè)分成若干個，經(jīng)雙向溝通過程將其分成較獨立的目標實施組織機構(gòu)，一個項目主管會負責幾個項目經(jīng)理的目標實施和管理并對企業(yè)負責，項目部配備專業(yè)對應(yīng)的人員并逐個確定目標，落實各自的責、權(quán)、利、效，便于目標的管理和實施。過去那種按照地域分片的項目部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置在逐步完善的市場結(jié)構(gòu)中已經(jīng)不適用。按行業(yè)或?qū)I(yè)分可以充分發(fā)揮每個人的專業(yè)特長，運用每個人的專業(yè)知識，調(diào)動全體員工的工作積極性，減少項目操作中的失誤，獲得業(yè)主認可。
企業(yè)剛剛成立時一般規(guī)模比較小，往往無法按照行業(yè)或?qū)I(yè)配備人員，可以采用“近似”方式，即結(jié)構(gòu)形式比較簡單的按照項目類別或項目量分成各負責人，如：工程類、貨物設(shè)備類。以近似于哪個專業(yè)的組成項目部進行代理工作，將相關(guān)專業(yè)的工作人員進行項目組調(diào)整，具體涉及與專業(yè)有關(guān)的技術(shù)文件時，可直接交由總工辦負責。
c.業(yè)務(wù)分解、績效考核和考評標準的設(shè)置。
招標代理機構(gòu)的財務(wù)、綜合等部門的管理與其他企業(yè)一樣。項目部門的業(yè)務(wù)分解主要以項目部為主進行項目部內(nèi)部項目分配和工作分解，可以以項目部為單位進行績效考核，也可以以項目經(jīng)理為領(lǐng)頭人作為一個團隊進行績效考核，兩種方法都是可以的，項目部規(guī)模小的可以采用第一種，項目部規(guī)模大的可以采用第二種。編制考評標準應(yīng)自下而上征詢意見，相互間交流信息和個人意見，使項目主管及時了解他在團隊中所處的位置和團隊的工作情況，與項目經(jīng)理以及工作人員共同提出考核節(jié)點和標準，并通過各部門間的溝通，將績效考核辦法進行編制后報高級管理團隊進行審核和認可。
d.目標實施。
各部門分目標完成的實施全過程管理和成果評價。
策略目標設(shè)置主要是中層組織機構(gòu)的設(shè)置。在決策層對企業(yè)目標和使命的評估后應(yīng)對中層機構(gòu)進行考量和設(shè)置，進行全過程目標管理的實施。本企業(yè)的中層機構(gòu)設(shè)置決定了企業(yè)的規(guī)模，而企業(yè)規(guī)模要靠中層機構(gòu)設(shè)置來完成。招標代理機構(gòu)的中層設(shè)置主要由四部分組成并進行目標實施：一是技術(shù)總負責；二是綜合管理；三是財務(wù)管理；四是業(yè)務(wù)管理。而決策層同樣是按這四個部分分工并確定目標實施的管理。
對于咨詢機構(gòu)來說同樣與經(jīng)濟實體一樣，要有營銷環(huán)節(jié)，這里沒有將項目承攬作為策略目標實施的一部分的原因是：因為項目承攬對于代理機構(gòu)來講與其他經(jīng)濟實體有所不同，有其特殊性。即，小型招標代理機構(gòu)的項目承攬不是中層機構(gòu)的工作，一般由決策層負責；企業(yè)只有做到一定規(guī)模后，才會將營銷作為中層機構(gòu)設(shè)置的工作內(nèi)容，與策略目標一起下達到項目部，而不是像其他實體那樣設(shè)立獨立的營銷機構(gòu)。
2.簽訂內(nèi)部協(xié)議（或約定）
目標實施的準備應(yīng)由雙方簽署的內(nèi)部協(xié)議來保證。
可以說所有“社會人”的交往全部由合同來約束，而招標代理機構(gòu)中的目標完成同樣是由合同即簽署的協(xié)議來約束。為完成分目標，為責任明確，為提高管理群體和員工的工作積極性，發(fā)揮主觀能動性，調(diào)動自我管理的能力，企業(yè)應(yīng)簽署（或約定）：
a.中層管理者協(xié)議或授權(quán)。
b.項目經(jīng)理協(xié)議或授權(quán)（注：可在“策略目標”設(shè)置時簽署）。
中層管理者協(xié)議應(yīng)包含：職權(quán)、預(yù)計管理時限、時限內(nèi)的目標任務(wù)、質(zhì)量、完成目標任務(wù)的雙方責任和義務(wù)、獎勵、罰則等內(nèi)容。協(xié)議和授權(quán)的內(nèi)容應(yīng)做到責、權(quán)、利、效的有效結(jié)合，有利于激發(fā)其工作熱情和積極性。
領(lǐng)導層應(yīng)及時了解中層管理者在組織中所處的位置和所領(lǐng)導團隊的工作情況，撥出凈利潤用于管理者分紅。項目部主管的紅利由最高領(lǐng)導層決定，其依據(jù)是公司的總體經(jīng)營成果和各部門大致的業(yè)績。通過協(xié)議確定組織與項目部主管間的權(quán)利和義務(wù)，設(shè)定策略目標、完成目標、評價成果、獲得雙方最大的利益。這一部分的利益分配應(yīng)在戰(zhàn)略目標設(shè)置時提前統(tǒng)籌考慮。除有特殊貢獻的個人外，其他中層管理者的獎勵不能高于項目部主管。
3.管理權(quán)限及布置交底
劃分中層管理者權(quán)限并進行企業(yè)發(fā)展前景即目前任務(wù)交底。采取發(fā)文方式任命中層管理者；采取全體管理群體會議方式進行策略目標的分解及任務(wù)交底。
4. 管理者及員工培訓計劃
筆者特別贊同彼得•德魯克說過的：“培養(yǎng)管理者不是企業(yè)年景好時才負擔的起的奢侈品”這句話。每一個企業(yè)都應(yīng)把對管理者的培養(yǎng)放在企業(yè)發(fā)展的首位，而招標代理機構(gòu)的中層管理人員以及項目經(jīng)理的培養(yǎng)也是企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)的重要保障。這個“培養(yǎng)”不是一時興起，不是臨時拈來，而是在整個企業(yè)存在的生命周期中有計劃地進行。對于管理者和員工的培養(yǎng)不僅僅是在日常工作中領(lǐng)導或老師的言傳身教，還應(yīng)制定合理、可行的長期培訓計劃。例如：管理理論的培訓、各種職業(yè)（執(zhí)業(yè)）證書的考試培訓、各種相關(guān)專業(yè)的培訓等，采用以本企業(yè)培訓為主，外教培訓為輔的方式。
第五問：我們的優(yōu)勢有哪些？
我們的優(yōu)勢有哪些是決策層必須問自己的，而且基本是一致的，即：一是善于溝通；二是雄厚的人力資源；三是管理群體與員工之間較為平等的關(guān)系。
1.善于溝通
包括：與“顧客”即業(yè)主的溝通；企業(yè)內(nèi)部溝通（平行或垂直）；與分管的行政管理機構(gòu)溝通；與參與項目的競爭人溝通。
與“顧客”即業(yè)主的溝通固然重要，但是，也不能忽視企業(yè)內(nèi)部的溝通。溝通在很多領(lǐng)導那里是有誤區(qū)的，即把過多的精力放在了與業(yè)主的溝通和行政管理機構(gòu)的溝通上，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的溝通，或認為有制度約束溝通無關(guān)緊要。其實企業(yè)內(nèi)部的溝通不比其他溝通次要。企業(yè)內(nèi)部溝通不暢是事故發(fā)生的根源，內(nèi)部發(fā)生事故屬于“后院起火”。它與本企業(yè)的領(lǐng)導層有關(guān)，與本企業(yè)的社會環(huán)境有關(guān)，與本企業(yè)的背景有關(guān)。招標代理機構(gòu)的決策層在溝通方面其實都有強項，只是企業(yè)內(nèi)部的溝通較易被忽略而已。
2.雄厚的人力資源
包括：一是企業(yè)初期雇傭的管理人員和專業(yè)人士；二是企業(yè)運行中的人力資源培養(yǎng)和開發(fā)。
按照國家行業(yè)管理的規(guī)定，所有招標代理機構(gòu)都必須要有一定數(shù)量的專業(yè)技術(shù)人員，如果前期經(jīng)營的項目還包括工程咨詢、造價咨詢、監(jiān)理等范圍的，中級以上工程技術(shù)人員并不缺乏，相對其他服務(wù)類機構(gòu)來講，初期的人力資源雄厚是我們的優(yōu)勢。
人力資源的開發(fā)和利用永遠是企業(yè)領(lǐng)導層不可忽略的一項重要工作。企業(yè)在運行當中比較忌諱人員的頻繁流動。作為新型的咨詢服務(wù)機構(gòu)，人員流動又時常發(fā)生的，除需要薪酬、獎勵、提升機會、學習機會外，還要有規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度、健康的企業(yè)文化和人性化的自我管理、自我約束來留住人力資源。留不住人力資源往往是企業(yè)管理出現(xiàn)了嚴重問題。人才流失有薪酬原因，但有時與薪酬關(guān)系并不大，反而與人的滿足感、成就感、認可程度關(guān)系要大些，與企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)部管理、上下級之間的溝通關(guān)系大些。為防止人才資源流失，企業(yè)應(yīng)從最初的管理入手進行員工隊伍建設(shè)的規(guī)劃，利用企業(yè)制度與企業(yè)文化的影響，加強管理和自我管理，增強管理群體和員工的責任心和成就感，創(chuàng)造提升人文素質(zhì)的機會，達到穩(wěn)定隊伍的目的。
3.管理群體和員工之間有著較為平等的關(guān)系
由于招標采購方式進入我國比較晚，對于新行業(yè)大家?guī)缀醵际情T外漢，一直是邊學邊干，相互之間即是老師又是學生，涉及自己專業(yè)時就是大家的老師，而招標投標活動操作時又都是學生，即相互的老師、共同的學生。這樣一種較為簡單的平等關(guān)系對于企業(yè)發(fā)展是十分有利的，可以通過雙向溝通進行直接的交流，促進了解，發(fā)揮所有人的智慧，挖掘大家的潛能，比較容易達成一致意見。 （未完待續(xù)）
來源：招標采購管理 作者：王毅青 （作者單位：山東中明工程咨詢有限公司）
招標代理機構(gòu)的機會存在于各種工程建設(shè)項目中，在匯集的各種信息中搜集、整理并依據(jù)自己實力制定策略目標是企業(yè)捕捉或者創(chuàng)造機會的前提。
本企業(yè)可以捕捉或者創(chuàng)造的機會有哪些：“機會在哪里”是決策者需要確定的方向。將自己置身于市場，深入到市場中，抓住每一個信息、每一次機會，這就需要在自己決策的范圍內(nèi)、在自己企業(yè)市場定位的行業(yè)中捕捉或者創(chuàng)造。每一個企業(yè)領(lǐng)導人或決策層都是一個社會人，都有一個社交圈子，他們捕捉和創(chuàng)造的機會就在自己周圍。而機會有些是需要決策層從自己企業(yè)的規(guī)劃中去權(quán)衡利弊，去挑選。發(fā)現(xiàn)項目是創(chuàng)造顧客需要把握的主要機會，承攬項目是營銷的重要手段。
彼德•德魯克把企業(yè)的目的定義為是創(chuàng)造顧客，而創(chuàng)造顧客的首要職能就是創(chuàng)新，另一個職能是“營銷”。每一家企業(yè)都會進行三種創(chuàng)新，對于咨詢機構(gòu)來講就是：服務(wù)創(chuàng)新；市場、價值創(chuàng)新；所需技能和活動創(chuàng)新，即產(chǎn)品、社會、管理的創(chuàng)新。逐步推動以上三種創(chuàng)新是招標代理機構(gòu)逐步實現(xiàn)目標的首要條件，而后通過有效的營銷完成創(chuàng)造顧客的目的。企業(yè)創(chuàng)造顧客要從服務(wù)創(chuàng)新著手，從市場、價值創(chuàng)新來尋求發(fā)展，從所需技能和活動創(chuàng)新來完成。三種創(chuàng)新相輔相成，缺一不可。捕捉機會和創(chuàng)造機會不是領(lǐng)導們整天在酒桌上的應(yīng)酬，不是使用非法手段謀取的代理權(quán)，而是在了解自己企業(yè)能力的基礎(chǔ)上，捕捉項目信息，利用自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢、人員優(yōu)勢與業(yè)主進行溝通交流，獲得業(yè)主認可，在項目操作過程中對自身嚴格考核并贏得行業(yè)內(nèi)的良好口碑，獲取更多服務(wù)機會。
現(xiàn)實中捕捉機會、創(chuàng)造機會往往與我國的國情和文化有關(guān)，有些手段有效，而有些手段無效。依靠高規(guī)格的應(yīng)酬捕捉機會可以在短時期內(nèi)獲得效益但并不長久，使用行賄方式獲得機會是挖“坑”埋葬別人和自己，更是可恥又可悲。隨著法律法規(guī)的逐步完善以及誠信制度的建立，市場會越來越規(guī)范，遵紀守法、服務(wù)水平高、業(yè)務(wù)能力強、人員思想過硬、能力強的企業(yè)，捕捉機會的能力會越來越強，創(chuàng)造機會的能力會同樣得持續(xù)提高，不然就只有被淘汰。
第三問：我們的政策和策略？
政策和策略是企業(yè)的生命。招標代理機構(gòu)首先應(yīng)遵守國家的法律法規(guī)，并制定出企業(yè)的政策和策略來規(guī)范自己的行動。
企業(yè)的政策和策略一般應(yīng)有：
1. 編制企業(yè)規(guī)章制度
制定本企業(yè)的規(guī)章制度是在國家政策的允許下制定的企業(yè)行為規(guī)范。它便于企業(yè)的規(guī)范管理，提升員工的工作效率和凝聚力，使企業(yè)更具競爭力。編制規(guī)章制度應(yīng)包括并不限于：公司章程、公司管理制度、財務(wù)管理制度、保密制度、員工守則、招標規(guī)程等企業(yè)內(nèi)部用于管理的規(guī)章制度。其中“公司管理制度”和“財務(wù)管理制度”還應(yīng)根據(jù)企業(yè)營業(yè)范圍和特點進行細化。例如：勞動合同、固定資產(chǎn)、辦公用品、印鑒、車輛、檔案、病事假、支票現(xiàn)金、差旅報銷、招標文件發(fā)售、投標保證金、考勤等分類的管理制度。
2.制定中層管理群體的崗位責任制度、績效考核辦法、協(xié)商考評標準
制定本企業(yè)規(guī)則有利于員工的行為規(guī)范，提高管理效率和工作效率。其中戰(zhàn)略目標設(shè)置時應(yīng)制定管理群體每個崗位的崗位責任制度、績效考核辦法、獎懲辦法等。其中：“崗位責任制度”也需要細化。例如：依據(jù)組織結(jié)構(gòu)所設(shè)置的各類管理崗位的崗位責任制，涉及總經(jīng)理直至項目部副主管崗位（包括管理設(shè)置第三級“方案與任務(wù)”中的項目經(jīng)理崗位責任制度）。編制的崗位責任制度應(yīng)與績效考核辦法和獎懲辦法掛鉤，使每一個管理者都知道自己的責任和義務(wù)，知道自己的努力會得到什么，知道自己的事故會造成什么樣的后果。
類似的管理辦法應(yīng)考慮“責任到人、獎勵為主”的原則，在企業(yè)能力可以達到的情況下，多獎少罰，充分調(diào)動管理群體的工作積極性。除此之外還應(yīng)協(xié)商每個崗位的考評標準?？荚u標準是對每一個管理者管理和成果的衡量標準，要求公平、合理、可操作并以鼓勵為主。
德魯克說：“每一家公司（以及每一個服務(wù)機構(gòu)）都必須為自己以及公司的管理者提供愿景、價值觀、標準以及根據(jù)這些標準進行績效評估的有關(guān)規(guī)定”。他把這些規(guī)定作為道德活動來進行評述，而我們的領(lǐng)導層對此往往會忽略。由于工作是客觀的、非人性的，是一種“事物”，工作必須由人來完成，而人是“社會人”，有愿景、有目的、有隨意性。企業(yè)制定策略時就應(yīng)考慮將領(lǐng)導層和員工的愿景、領(lǐng)導層和員工的價值觀、領(lǐng)導層和員工的行為規(guī)范進行有效的統(tǒng)一，方能在實現(xiàn)總目標的同時實現(xiàn)各自的目標，達到各自的“愿景”并規(guī)范各自的行為。（注：項目經(jīng)理及工作人員的崗位責任制度、績效考核辦法、考評標準，應(yīng)該在“策略目標”的設(shè)置時自下而上征集意見后編制。）
第四問：我們今天必須做什么才能擁有未來？
通過第一、第二、第三問的思考和實施，到了戰(zhàn)略目標設(shè)置的第四問時，我們今天必須要做的是：目標實施的準備。
未來不能預(yù)測、不是猜測而是靠開創(chuàng)，開創(chuàng)未來要從目標實施的準備開始。
1.策略目標設(shè)置
招標代理機構(gòu)策略目標是指招標代理機構(gòu)二級管理的經(jīng)分解控制、方案認定、任務(wù)布置實現(xiàn)的目標成果管理。策略目標需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃的前景來設(shè)置。其中包括：
a.機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)。
根據(jù)每個管理部門大體的規(guī)模設(shè)置機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)并授權(quán)管理群體。德魯克在《管理》一書中說過：“盡管最好的結(jié)構(gòu)也不能保證獲得理想的結(jié)果和績效。但是錯誤的結(jié)構(gòu)必然會導致糟糕的績效”，而績效是企業(yè)實現(xiàn)“未來”的保障，所以，機構(gòu)組織的設(shè)置是績效的保障，同樣是企業(yè)實現(xiàn)未來的保障。機構(gòu)組織設(shè)置中的職務(wù)設(shè)計，要按照常人或普通人能夠勝任、留有成長和創(chuàng)新的空間這一原則充分發(fā)揮個人的長處。
b.各業(yè)務(wù)部門的目標設(shè)置。
根據(jù)本企業(yè)機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)開展分目標設(shè)置。分目標設(shè)置應(yīng)考慮各部門人員的配備、專業(yè)、工作分布情況、承受能力并方便管理，可以按管理部門的分管目標分，例如：綜合部、項目部、財務(wù)部等。
企業(yè)規(guī)模較大的可以將項目部按行業(yè)或?qū)I(yè)分成若干個，經(jīng)雙向溝通過程將其分成較獨立的目標實施組織機構(gòu)，一個項目主管會負責幾個項目經(jīng)理的目標實施和管理并對企業(yè)負責，項目部配備專業(yè)對應(yīng)的人員并逐個確定目標，落實各自的責、權(quán)、利、效，便于目標的管理和實施。過去那種按照地域分片的項目部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置在逐步完善的市場結(jié)構(gòu)中已經(jīng)不適用。按行業(yè)或?qū)I(yè)分可以充分發(fā)揮每個人的專業(yè)特長，運用每個人的專業(yè)知識，調(diào)動全體員工的工作積極性，減少項目操作中的失誤，獲得業(yè)主認可。
企業(yè)剛剛成立時一般規(guī)模比較小，往往無法按照行業(yè)或?qū)I(yè)配備人員，可以采用“近似”方式，即結(jié)構(gòu)形式比較簡單的按照項目類別或項目量分成各負責人，如：工程類、貨物設(shè)備類。以近似于哪個專業(yè)的組成項目部進行代理工作，將相關(guān)專業(yè)的工作人員進行項目組調(diào)整，具體涉及與專業(yè)有關(guān)的技術(shù)文件時，可直接交由總工辦負責。
c.業(yè)務(wù)分解、績效考核和考評標準的設(shè)置。
招標代理機構(gòu)的財務(wù)、綜合等部門的管理與其他企業(yè)一樣。項目部門的業(yè)務(wù)分解主要以項目部為主進行項目部內(nèi)部項目分配和工作分解，可以以項目部為單位進行績效考核，也可以以項目經(jīng)理為領(lǐng)頭人作為一個團隊進行績效考核，兩種方法都是可以的，項目部規(guī)模小的可以采用第一種，項目部規(guī)模大的可以采用第二種。編制考評標準應(yīng)自下而上征詢意見，相互間交流信息和個人意見，使項目主管及時了解他在團隊中所處的位置和團隊的工作情況，與項目經(jīng)理以及工作人員共同提出考核節(jié)點和標準，并通過各部門間的溝通，將績效考核辦法進行編制后報高級管理團隊進行審核和認可。
d.目標實施。
各部門分目標完成的實施全過程管理和成果評價。
策略目標設(shè)置主要是中層組織機構(gòu)的設(shè)置。在決策層對企業(yè)目標和使命的評估后應(yīng)對中層機構(gòu)進行考量和設(shè)置，進行全過程目標管理的實施。本企業(yè)的中層機構(gòu)設(shè)置決定了企業(yè)的規(guī)模，而企業(yè)規(guī)模要靠中層機構(gòu)設(shè)置來完成。招標代理機構(gòu)的中層設(shè)置主要由四部分組成并進行目標實施：一是技術(shù)總負責；二是綜合管理；三是財務(wù)管理；四是業(yè)務(wù)管理。而決策層同樣是按這四個部分分工并確定目標實施的管理。
對于咨詢機構(gòu)來說同樣與經(jīng)濟實體一樣，要有營銷環(huán)節(jié)，這里沒有將項目承攬作為策略目標實施的一部分的原因是：因為項目承攬對于代理機構(gòu)來講與其他經(jīng)濟實體有所不同，有其特殊性。即，小型招標代理機構(gòu)的項目承攬不是中層機構(gòu)的工作，一般由決策層負責；企業(yè)只有做到一定規(guī)模后，才會將營銷作為中層機構(gòu)設(shè)置的工作內(nèi)容，與策略目標一起下達到項目部，而不是像其他實體那樣設(shè)立獨立的營銷機構(gòu)。
2.簽訂內(nèi)部協(xié)議（或約定）
目標實施的準備應(yīng)由雙方簽署的內(nèi)部協(xié)議來保證。
可以說所有“社會人”的交往全部由合同來約束，而招標代理機構(gòu)中的目標完成同樣是由合同即簽署的協(xié)議來約束。為完成分目標，為責任明確，為提高管理群體和員工的工作積極性，發(fā)揮主觀能動性，調(diào)動自我管理的能力，企業(yè)應(yīng)簽署（或約定）：
a.中層管理者協(xié)議或授權(quán)。
b.項目經(jīng)理協(xié)議或授權(quán)（注：可在“策略目標”設(shè)置時簽署）。
中層管理者協(xié)議應(yīng)包含：職權(quán)、預(yù)計管理時限、時限內(nèi)的目標任務(wù)、質(zhì)量、完成目標任務(wù)的雙方責任和義務(wù)、獎勵、罰則等內(nèi)容。協(xié)議和授權(quán)的內(nèi)容應(yīng)做到責、權(quán)、利、效的有效結(jié)合，有利于激發(fā)其工作熱情和積極性。
領(lǐng)導層應(yīng)及時了解中層管理者在組織中所處的位置和所領(lǐng)導團隊的工作情況，撥出凈利潤用于管理者分紅。項目部主管的紅利由最高領(lǐng)導層決定，其依據(jù)是公司的總體經(jīng)營成果和各部門大致的業(yè)績。通過協(xié)議確定組織與項目部主管間的權(quán)利和義務(wù)，設(shè)定策略目標、完成目標、評價成果、獲得雙方最大的利益。這一部分的利益分配應(yīng)在戰(zhàn)略目標設(shè)置時提前統(tǒng)籌考慮。除有特殊貢獻的個人外，其他中層管理者的獎勵不能高于項目部主管。
3.管理權(quán)限及布置交底
劃分中層管理者權(quán)限并進行企業(yè)發(fā)展前景即目前任務(wù)交底。采取發(fā)文方式任命中層管理者；采取全體管理群體會議方式進行策略目標的分解及任務(wù)交底。
4. 管理者及員工培訓計劃
筆者特別贊同彼得•德魯克說過的：“培養(yǎng)管理者不是企業(yè)年景好時才負擔的起的奢侈品”這句話。每一個企業(yè)都應(yīng)把對管理者的培養(yǎng)放在企業(yè)發(fā)展的首位，而招標代理機構(gòu)的中層管理人員以及項目經(jīng)理的培養(yǎng)也是企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)的重要保障。這個“培養(yǎng)”不是一時興起，不是臨時拈來，而是在整個企業(yè)存在的生命周期中有計劃地進行。對于管理者和員工的培養(yǎng)不僅僅是在日常工作中領(lǐng)導或老師的言傳身教，還應(yīng)制定合理、可行的長期培訓計劃。例如：管理理論的培訓、各種職業(yè)（執(zhí)業(yè)）證書的考試培訓、各種相關(guān)專業(yè)的培訓等，采用以本企業(yè)培訓為主，外教培訓為輔的方式。
第五問：我們的優(yōu)勢有哪些？
我們的優(yōu)勢有哪些是決策層必須問自己的，而且基本是一致的，即：一是善于溝通；二是雄厚的人力資源；三是管理群體與員工之間較為平等的關(guān)系。
1.善于溝通
包括：與“顧客”即業(yè)主的溝通；企業(yè)內(nèi)部溝通（平行或垂直）；與分管的行政管理機構(gòu)溝通；與參與項目的競爭人溝通。
與“顧客”即業(yè)主的溝通固然重要，但是，也不能忽視企業(yè)內(nèi)部的溝通。溝通在很多領(lǐng)導那里是有誤區(qū)的，即把過多的精力放在了與業(yè)主的溝通和行政管理機構(gòu)的溝通上，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的溝通，或認為有制度約束溝通無關(guān)緊要。其實企業(yè)內(nèi)部的溝通不比其他溝通次要。企業(yè)內(nèi)部溝通不暢是事故發(fā)生的根源，內(nèi)部發(fā)生事故屬于“后院起火”。它與本企業(yè)的領(lǐng)導層有關(guān)，與本企業(yè)的社會環(huán)境有關(guān)，與本企業(yè)的背景有關(guān)。招標代理機構(gòu)的決策層在溝通方面其實都有強項，只是企業(yè)內(nèi)部的溝通較易被忽略而已。
2.雄厚的人力資源
包括：一是企業(yè)初期雇傭的管理人員和專業(yè)人士；二是企業(yè)運行中的人力資源培養(yǎng)和開發(fā)。
按照國家行業(yè)管理的規(guī)定，所有招標代理機構(gòu)都必須要有一定數(shù)量的專業(yè)技術(shù)人員，如果前期經(jīng)營的項目還包括工程咨詢、造價咨詢、監(jiān)理等范圍的，中級以上工程技術(shù)人員并不缺乏，相對其他服務(wù)類機構(gòu)來講，初期的人力資源雄厚是我們的優(yōu)勢。
人力資源的開發(fā)和利用永遠是企業(yè)領(lǐng)導層不可忽略的一項重要工作。企業(yè)在運行當中比較忌諱人員的頻繁流動。作為新型的咨詢服務(wù)機構(gòu)，人員流動又時常發(fā)生的，除需要薪酬、獎勵、提升機會、學習機會外，還要有規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度、健康的企業(yè)文化和人性化的自我管理、自我約束來留住人力資源。留不住人力資源往往是企業(yè)管理出現(xiàn)了嚴重問題。人才流失有薪酬原因，但有時與薪酬關(guān)系并不大，反而與人的滿足感、成就感、認可程度關(guān)系要大些，與企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)部管理、上下級之間的溝通關(guān)系大些。為防止人才資源流失，企業(yè)應(yīng)從最初的管理入手進行員工隊伍建設(shè)的規(guī)劃，利用企業(yè)制度與企業(yè)文化的影響，加強管理和自我管理，增強管理群體和員工的責任心和成就感，創(chuàng)造提升人文素質(zhì)的機會，達到穩(wěn)定隊伍的目的。
3.管理群體和員工之間有著較為平等的關(guān)系
由于招標采購方式進入我國比較晚，對于新行業(yè)大家?guī)缀醵际情T外漢，一直是邊學邊干，相互之間即是老師又是學生，涉及自己專業(yè)時就是大家的老師，而招標投標活動操作時又都是學生，即相互的老師、共同的學生。這樣一種較為簡單的平等關(guān)系對于企業(yè)發(fā)展是十分有利的，可以通過雙向溝通進行直接的交流，促進了解，發(fā)揮所有人的智慧，挖掘大家的潛能，比較容易達成一致意見。 （未完待續(xù)）
來源：招標采購管理 作者：王毅青 （作者單位：山東中明工程咨詢有限公司）
