怎樣對服務采購實施一體化供應管理
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發(fā)布日期：2011年07月12日
不管是制造業(yè)企業(yè)，公共事業(yè)部門，還是服務供應商，它們的成功都取決于是否能采購到高質量的供應品來滿足公司的需要。對任何一個企業(yè)來說，它所要獲得的供應品中必然有一部分是服務。比如物流外包，就是采購物流服務。
據(jù)美國亞利桑納州立大學CAPS研究中心2003年發(fā)表的一項研究報告，對年均營業(yè)收入為40．2億美元，年均服務支出為4．34億美元的大公司來 說，企業(yè)營收總額的11%和采購總成本的30%都是用來采購服務的。其中，用于采購物流服務的支出約占企業(yè)采購總成本的5%左右。無論從哪個角度來看，服 務支出都是一筆很大的開支。顯然，這對企業(yè)的供應管理來說存在著巨大的挖潛增效機會。該項研究還表明這個挖潛增效的機會正在擴大：有58%參與調查的公司 預期在今后的5年內服務支出要增加，平均增幅為22%。
可是，認識到機會的存在并不意味著就能夠抓住機會。對于那些希望通過加強供應管理來節(jié)約服務成本的公司來說，一些關鍵的條件還是不可缺少的。這些條件 包括從戰(zhàn)略上把服務采購納入供應管理統(tǒng)籌考慮，掌握服務采購的特點和服務支出的分類方法，清晰的說明服務采購的范圍和要求以及制定一個規(guī)范的服務采購流 程。
一、對服務采購實施一體化供應管理的關鍵驅動力
在大多數(shù)企業(yè)，服務采購還沒有被納入供應部門實施一體化管理。但伴隨著市場競爭的壓力，特別是經(jīng)濟形態(tài)已經(jīng)明顯的從產(chǎn)品經(jīng)濟轉向服務經(jīng)濟，使得愈來愈 多的企業(yè)開始重視服務的采購。雖然服務的采購不同于產(chǎn)品和物料的采購，但有研究表明，25%的服務支出是與貨物采購混在一起的，25%的直接物料采購和 20%的間接物料采購是與服務采購混在一起的。因此，一些行業(yè)領先的企業(yè)認識到對服務采購實施一體化供應管理非常重要。但是，就如同企業(yè)在物流整合時所遇 到的情況一樣，供應管理部門在一開始就介入服務采購既是服務采購成功的關鍵，也是一個必須克服的極具挑戰(zhàn)性的障礙。這時就需要來自于企業(yè)內部或企業(yè)外部的 一個關鍵力量的推動。
企業(yè)內部的推動力量可能是一項政策的，組織機構的，權利的，或者是管理關系的變化。企業(yè)外部的推動力量則包括銷售或營收的壓力，提高競爭力的要求，或其他不利的市場條件等。
比如，當鋼鐵工業(yè)在2001年進入滑坡階段時，加拿大的Dofasco鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)自己正面臨一個難以控制的市場環(huán)境，公司的盈利性受到巨大威脅。這 時，過去沒有納入公司策略采購計劃統(tǒng)一考慮的服務采購被鎖定為降低成本最有潛力的領域?！肮局贫艘粋€明確的成本節(jié)約指標，并由一個跨職能部門的資深管 理團隊來決定哪些領域可以節(jié)約多少成本，”公司的采購和物流主管Brian Wilson說，“服務采購是一個主要的領域，但因為在大多數(shù)情況下服務支出并不直接與生產(chǎn)發(fā)生關系，所以服務采購成本還沒有降下來?！睉貌呗圆少彿?nbsp;法，該公司2001年的服務支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，企業(yè)文化、目標定位、評價指標和報酬體系（更不要說公司上下對市場和盈 利情況的普遍認知了）就是保證關系協(xié)調和成功實施服務采購解決方案必須的條件。后來，Dofasco公司繼續(xù)把策略采購流程應用于服務采購，并使得公司的 服務支出基本上維持在2001年的水平。
有時，關鍵的驅動力量是企業(yè)管理模式的變化。如企業(yè)要求供應管理部門負責所有的采購。這時，常常是供應管理部門獲得了有一個強有力的，并且是“ 可以教育的”一把手的支持。他愿意了解供應管理對公司利潤的潛在貢獻，或者已經(jīng)看到了潛在的利潤增長空間或節(jié)約成本的保證。因此，供應和服務采購管理一體 化也是一項“一把手”工程。
現(xiàn)在，是企業(yè)從戰(zhàn)略上考慮整合服務采購和供應管理的時候了。
二、服務采購的特點
服務采購確實不同于產(chǎn)品或其他物料的采購。美國Eli Lilly and Company公司的副總裁和首席采購官David M． Green認為，與產(chǎn)品和原料的采購不同，服務采購有以下六個特點：
1．服務采購難于把握和控制。因為同樣的服務經(jīng)常在不同的地方或者被多個業(yè)務單位使用，或者有多個“業(yè)主”在不同程度上使用同一種類型的服務。要應對這個挑戰(zhàn)，對服務采購進行分類診斷是關鍵。
2．由于服務的無形性使得確定其范圍和要求更加困難。所以，需要一個能夠促進供應管理部門和內部客戶之間協(xié)作和溝通的規(guī)范的服務采購流程。
3．對服務本身或服務供應商的評價更多的是主觀評價。所以，必須對供應商的服務范圍和要求給出明確的描述。
4．有些內部客戶認為它們所需要的服務非常特別，很難在市場上找到新的供應商。這時，供應管理部門就要利用自己所掌握的市場知識，為內部客戶提供增值的服務，包括選擇服務供應商和站在客戶的立場上詳細的說明服務的要求。
5．有些服務要求會直接面向企業(yè)內部的其他部門，可能會越過已經(jīng)制定的采購流程。這時，供應管理部門就必須介入，不管是通過公司制度還是已經(jīng)建立起來 的信任關系。這時最好有一個規(guī)范的采購流程。當然，也可以把采購職能與評價職能分開，這將有助于供應管理部門參與簽約過程。
6．有時企業(yè)會面臨某種服務無法歸類的情況，這時，采購委員會或供應商關系管理解決方案能夠幫助企業(yè)將那些服務歸類。
三、服務采購的分類
對服務采購進行恰當?shù)姆诸愂菍ζ鋵嵤┮惑w化供應管理和優(yōu)化采購資源配置的基本要求。
服務和產(chǎn)品一樣，可以用不同的方法來分類，包括策略的和非策略的；與生產(chǎn)相關的和無關的；高、中、低風險的；高、中、低成本的；重復性的、非重復性的和一次性的，等等。服務分類的方法取決于企業(yè)的行業(yè)屬性，并反過來決定服務分類管理的方法。
有效服務分類的關鍵是明確分類的原則。例如，如果管理層認為把服務分為策略的和非策略的比較合適，那么確定這些原則的定義就非常重要。比如，有個企業(yè) 使用這種方法把策略采購確定為“任何超過1萬美元的服務采購”。問題是有些超過1萬美元的服務采購明顯的屬于例行公事，而且并不需要策略采購小組的技能和 專業(yè)知識。而一些金額在1萬美元以下的服務采購卻顯得更復雜，并需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識支持。所以，對策略的更有用的定義可能是“關鍵任務”， 這意味著某種服務是企業(yè)實現(xiàn)其目標所必需的。通過清晰的服務分類，然后是仔細的服務支出分類，供應管理人員就能夠更好的配置資源（人力，技術，財力， 等）。
服務還可以根據(jù)典型的卡拉杰克（Kraljic，1983） 2x2矩陣來分類。該矩陣將服務對企業(yè)的價值與在市場上獲得該服務的風險進行比較。共分為四類：
1．高風險/低價值 ＝ 短缺采購。包括獨特的服務要求，供應商的技術很重要，由于需求很少和/或供應很少造成的選擇性差，難以替代，和使用波動很大并難以做常規(guī)的預測。
2．高風險/高價值 ＝ 策略采購。包括企業(yè)運營要求該服務持續(xù)的可得性，客戶定制的或獨特的服務要求，供應商的技術很重要，沒有幾個供應商具有足夠的技術水平或服務能力，要改變供應渠道比較困難，現(xiàn)有供應商難以替代。
3．低風險/低價值 ＝ 非緊急采購。包括標準的服務要求或“日用品”型的服務，替代服務很容易獲得，由許多服務供應商構成的競爭性市場。
4．低風險/高價值 ＝ 杠桿采購。包括因為用量大使得對單位服務成本的管理很重要，尋求替代是可能的，由不多的幾個供應商構成的競爭性市場．如果采用這種分類方法，所有的服務采 購都可以根據(jù)他們的特性分為四種類型——非緊急采購，杠桿采購，短缺采購，和策略采購。據(jù)此，供應管理部門就可以應用適當?shù)墓ぞ吆图夹g來確定具體的采購方 法并有效的管理某一類服務。
實際上要確定某種服務對企業(yè)的價值將涉及到各種生產(chǎn)要素對企業(yè)價值貢獻的經(jīng)濟評價。顯然，這需要專業(yè)技能的支持。
四、采購正確的服務
采購正確服務的關鍵是非常清晰地描述服務的范圍和要求。但由于服務采購自身的特點，要做到這一點很不容易。因此，有效的協(xié)調企業(yè)內外關系就至關重要。
在企業(yè)內部，供應管理部門必須處理好與其他職能部門或商務過程的關系，這是任何采購解決方案有效實施的重要保證。原因有二：一是在確定準確和詳細的服 務要求時，有關部門必須密切配合，必須分享各自所掌握的信息并共同參與決策過程。二是供應部門和企業(yè)高管層的關系對服務采購的成敗至關重要。因為企業(yè)高管 層的態(tài)度可以為供應部門介入對服務采購的統(tǒng)一管理鋪平道路。
在企業(yè)外部，供應管理部門和供應商的關系也會對服務采購解決方案實施的成功與否產(chǎn)生影響。比如對供應商能力的了解，服務市場的走向，以及供應商關系管 理策略等。為了培育和建立起與供應商的良好關系，供應管理部門想了許多辦法。一個通常的做法就是向內部業(yè)務單位派駐供應管理人員，以加強溝通和建立良好的 關系。比如，市場營銷部門可能希望找一個具有創(chuàng)造性的服務供應商來幫助完成一個確定的“預期和感覺”。這時，供應管理部門就會指派一個熟悉該營銷部門業(yè)務 的人去幫助確定具體的服務要求，并尋找能夠滿足要求的服務供應商。
有研究認為，密切的身體接觸有助于在不同職能部門間建立起良好的人際關系和增進彼此的信任，因為相互了解的人比較能夠從對方的立場出發(fā)來理解問題。此 外，采取這種“服務上門”的策略也使得供應管理部門能夠獲得其他部門的專業(yè)技能支持。比如，信息技術（IT）人員（公司的核心職能部門）可以參與和 IT服務相關的采購活動并與其他部門建立起協(xié)作關系。
還有一種有效的方法是建立一個由企業(yè)內部各有關方面的代表（內部用戶，供應管理，財務部門，等）組成的商品管理團隊。在某些情況下這個團隊還會包括關 鍵供應商的代表。供應管理部門的代表是否能夠擔當這個團隊的領導取決于該部門（和個人）在企業(yè)中被認可的情況。但是，即使是參加這樣的團隊對供應管理部門 來說也是一個展示其價值的機會。例如，有一個還沒有對服務采購實施供應管理一體化的企業(yè)在服務合同審查階段征求供應管理部門的意見，結果證明可以通過一體 化供應管理來改進服務采購的效果。后來，該企業(yè)在服務采購的一開始就邀請供應管理部門參與決策過程。
具有諷刺意味的是，現(xiàn)有的關系也可能形成改進服務采購流程的障礙。供應管理部門通常面臨的挑戰(zhàn)就是與內部用戶和其他管理部門、以及與服務供應商所建立 的長期合作關系可能有礙采購決策的客觀性。服務供應商與企業(yè)內部用戶和供應管理部門的關系決定了它在企業(yè)內部的認同程度，而這種認同程度將決定改變服務供 應渠道所需要的時間和成本。
清晰的說明所需采購的服務范圍和要求是以最低的總成本購買最好服務的前提條件。但經(jīng)常發(fā)生的情況卻是服務的范圍和要求表述不清。主要的原因如下：
1．對服務供應商和服務效果的評價常常帶有較大的主觀性。
2．實際上存在購買服務供應商而不是購買服務本身的傾向。
3．許多內部客戶認為自己的服務需求是獨特的，因此不太愿意去嘗試新的市場機會。
因此，完全依賴內部客戶來確定服務采購的范圍和要求常常會引起麻煩。由于需要對服務要求進行審查和修改，可能導致采購周期的延長。一個表述不清的服務 要求可能要經(jīng)過來回多次的磋商才能表述清楚。來自市場的不充分的信息可能導致內部用戶對現(xiàn)有的和潛在的服務供應商做出錯誤的判斷。這些都有可能造成不良的 供應商選擇，不適當?shù)姆蘸贤筒缓细竦姆战Y果。在最壞的情況下，一個不清晰的服務要求描述可能導致企業(yè)獲得的服務無法滿足最終要求，或者滿足需求的服 務成本是企業(yè)難以承受的。
事實上，所有協(xié)調關系和溝通合作的努力只有一個目的，就是創(chuàng)建一種環(huán)境，把用戶的需求和供應管理的最佳實踐有機地結合起來，進而對服務采購管理提出明確的服務和要求。
五、規(guī)范服務采購流程
除了清晰的描述服務采購的范圍和要求以外，另一個重要問題是采購過程本身以及這個過程與企業(yè)內部其他核心商務過程一體化的程度。
最主要的問題是：企業(yè)是否有一個規(guī)范的采購流程？如果有，是否一直遵循這個流程？這個規(guī)范的采購流程是用于采購產(chǎn)品的還是用于采購服務的？流程的應用 是否有效——即從短期和長期來看是否有利于企業(yè)采購活動的開展？流程的應用是否能夠帶來成本的節(jié)約——即為特定采購事項所投入的時間和資源是否與所獲得的 價值相匹配？流程和結果（合同）的一致性是否能夠表明企業(yè)采購活動的總體使命？對這些問題的回答將表明對服務采購實施一體化供應管理的難易程度。如果沒有 規(guī)范的采購流程做依托，供應管理就不可能使服務采購的貢獻最大化。
所謂規(guī)范的采購流程指的是用于服務采購的系統(tǒng)性的采購和簽約方法。如前所述，這個流程一般是從和使用者一起確定清晰的服務范圍和服務要求開始的，然后 是評價市場并了解行情，全面的征詢采購解決方案（RFP），根據(jù)清晰的定義確定決策標準和評價潛在的供應商，最后是通過面對面的談判或在線反向拍賣的方法 達成一項服務協(xié)議。
許多采購經(jīng)理都認為，根據(jù)規(guī)范的流程來管理服務采購，以及在這個過程中吸收企業(yè)內部有關職能部門的知識和技能是供應管理增值的最好方法。供應管理部門的核心競爭力就在于采購流程的組織實施。顯然，系統(tǒng)化的流程增強了服務采購的規(guī)范性和可信度水平。
雖然服務采購流程的具體環(huán)節(jié)會隨著企業(yè)的不同而變化，但下列步驟將有助于對服務采購更有效的控制。
第一步，對服務采購支出進行結構分析。關鍵的問題有：
1．企業(yè)總支出的百分之多少是用于服務采購的？
2．企業(yè)采購了那些服務？
3．每一類服務采購的支出比重是多少？
4．這些服務的類型在卡拉杰克（Kraljic ）2x2矩陣中落在何處？（非緊急的，杠桿的，短缺的和策略的）
第二步，確定適宜的服務采購流程。一般來說，企業(yè)應該對非緊急的和杠桿采購實行自動化的或程序化的采購方法，為每一種策略采購確定一個首選服務供應商；建立一個團隊來取消短缺采購。關鍵的問題有：
1．是否可以使用電子工具獲得所需服務？在線招標是否可行？
2．是否需要跨職能部門的解決方案？如果需要，在企業(yè)內部采取什么樣的方法才是有效的？
第三步，確定清晰的服務范圍和服務要求。關鍵的問題有：
1．企業(yè)是否擁有足夠的內部資源來確定清晰的服務范圍和要求？
2．如果企業(yè)內部資源不足，所需要的技能是否可以從企業(yè)外部獲得？代價多大？
3．有關的知識是否可以向企業(yè)內部轉移？
第四步，利用精心設計的采購流程來進行信息搜集和分析，并做出選擇。
六、回報
事實證明，在服務采購領域導入一體化供應管理的好處是非常明顯的。CAPS的研究給出了一些行業(yè)領先企業(yè)由此獲得回報的例子：
1．伴隨著成本的降低，三年以上的合同擴展了服務范圍。
2．每噸貨物服務成本比以前降低了一半以上。
3．將多個服務供應商整合為單一服務供應商 。
4．簽訂長期服務采購合同。
5．建立起旨在通過采用新技術來節(jié)約成本，促進有關知識從咨詢公司向企業(yè)內部的轉移，提高效率，以及發(fā)現(xiàn)成本低和壽命長的替代材料的長期戰(zhàn)略。
總之，雖然服務采購確實不同于商品或其他東西的采購，但這并不代表企業(yè)就不能采取一體化供應管理方法來開發(fā)其潛在價值和節(jié)約成本。只要企業(yè)能夠合理地配置人員，設計流程和協(xié)調關系，就能夠在服務采購方面降低成本和獲得效益，應對服務經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。
來源：中國政府采購網(wǎng)
據(jù)美國亞利桑納州立大學CAPS研究中心2003年發(fā)表的一項研究報告，對年均營業(yè)收入為40．2億美元，年均服務支出為4．34億美元的大公司來 說，企業(yè)營收總額的11%和采購總成本的30%都是用來采購服務的。其中，用于采購物流服務的支出約占企業(yè)采購總成本的5%左右。無論從哪個角度來看，服 務支出都是一筆很大的開支。顯然，這對企業(yè)的供應管理來說存在著巨大的挖潛增效機會。該項研究還表明這個挖潛增效的機會正在擴大：有58%參與調查的公司 預期在今后的5年內服務支出要增加，平均增幅為22%。
可是，認識到機會的存在并不意味著就能夠抓住機會。對于那些希望通過加強供應管理來節(jié)約服務成本的公司來說，一些關鍵的條件還是不可缺少的。這些條件 包括從戰(zhàn)略上把服務采購納入供應管理統(tǒng)籌考慮，掌握服務采購的特點和服務支出的分類方法，清晰的說明服務采購的范圍和要求以及制定一個規(guī)范的服務采購流 程。
一、對服務采購實施一體化供應管理的關鍵驅動力
在大多數(shù)企業(yè)，服務采購還沒有被納入供應部門實施一體化管理。但伴隨著市場競爭的壓力，特別是經(jīng)濟形態(tài)已經(jīng)明顯的從產(chǎn)品經(jīng)濟轉向服務經(jīng)濟，使得愈來愈 多的企業(yè)開始重視服務的采購。雖然服務的采購不同于產(chǎn)品和物料的采購，但有研究表明，25%的服務支出是與貨物采購混在一起的，25%的直接物料采購和 20%的間接物料采購是與服務采購混在一起的。因此，一些行業(yè)領先的企業(yè)認識到對服務采購實施一體化供應管理非常重要。但是，就如同企業(yè)在物流整合時所遇 到的情況一樣，供應管理部門在一開始就介入服務采購既是服務采購成功的關鍵，也是一個必須克服的極具挑戰(zhàn)性的障礙。這時就需要來自于企業(yè)內部或企業(yè)外部的 一個關鍵力量的推動。
企業(yè)內部的推動力量可能是一項政策的，組織機構的，權利的，或者是管理關系的變化。企業(yè)外部的推動力量則包括銷售或營收的壓力，提高競爭力的要求，或其他不利的市場條件等。
比如，當鋼鐵工業(yè)在2001年進入滑坡階段時，加拿大的Dofasco鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)自己正面臨一個難以控制的市場環(huán)境，公司的盈利性受到巨大威脅。這 時，過去沒有納入公司策略采購計劃統(tǒng)一考慮的服務采購被鎖定為降低成本最有潛力的領域?！肮局贫艘粋€明確的成本節(jié)約指標，并由一個跨職能部門的資深管 理團隊來決定哪些領域可以節(jié)約多少成本，”公司的采購和物流主管Brian Wilson說，“服務采購是一個主要的領域，但因為在大多數(shù)情況下服務支出并不直接與生產(chǎn)發(fā)生關系，所以服務采購成本還沒有降下來?！睉貌呗圆少彿?nbsp;法，該公司2001年的服務支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，企業(yè)文化、目標定位、評價指標和報酬體系（更不要說公司上下對市場和盈 利情況的普遍認知了）就是保證關系協(xié)調和成功實施服務采購解決方案必須的條件。后來，Dofasco公司繼續(xù)把策略采購流程應用于服務采購，并使得公司的 服務支出基本上維持在2001年的水平。
有時，關鍵的驅動力量是企業(yè)管理模式的變化。如企業(yè)要求供應管理部門負責所有的采購。這時，常常是供應管理部門獲得了有一個強有力的，并且是“ 可以教育的”一把手的支持。他愿意了解供應管理對公司利潤的潛在貢獻，或者已經(jīng)看到了潛在的利潤增長空間或節(jié)約成本的保證。因此，供應和服務采購管理一體 化也是一項“一把手”工程。
現(xiàn)在，是企業(yè)從戰(zhàn)略上考慮整合服務采購和供應管理的時候了。
二、服務采購的特點
服務采購確實不同于產(chǎn)品或其他物料的采購。美國Eli Lilly and Company公司的副總裁和首席采購官David M． Green認為，與產(chǎn)品和原料的采購不同，服務采購有以下六個特點：
1．服務采購難于把握和控制。因為同樣的服務經(jīng)常在不同的地方或者被多個業(yè)務單位使用，或者有多個“業(yè)主”在不同程度上使用同一種類型的服務。要應對這個挑戰(zhàn)，對服務采購進行分類診斷是關鍵。
2．由于服務的無形性使得確定其范圍和要求更加困難。所以，需要一個能夠促進供應管理部門和內部客戶之間協(xié)作和溝通的規(guī)范的服務采購流程。
3．對服務本身或服務供應商的評價更多的是主觀評價。所以，必須對供應商的服務范圍和要求給出明確的描述。
4．有些內部客戶認為它們所需要的服務非常特別，很難在市場上找到新的供應商。這時，供應管理部門就要利用自己所掌握的市場知識，為內部客戶提供增值的服務，包括選擇服務供應商和站在客戶的立場上詳細的說明服務的要求。
5．有些服務要求會直接面向企業(yè)內部的其他部門，可能會越過已經(jīng)制定的采購流程。這時，供應管理部門就必須介入，不管是通過公司制度還是已經(jīng)建立起來 的信任關系。這時最好有一個規(guī)范的采購流程。當然，也可以把采購職能與評價職能分開，這將有助于供應管理部門參與簽約過程。
6．有時企業(yè)會面臨某種服務無法歸類的情況，這時，采購委員會或供應商關系管理解決方案能夠幫助企業(yè)將那些服務歸類。
三、服務采購的分類
對服務采購進行恰當?shù)姆诸愂菍ζ鋵嵤┮惑w化供應管理和優(yōu)化采購資源配置的基本要求。
服務和產(chǎn)品一樣，可以用不同的方法來分類，包括策略的和非策略的；與生產(chǎn)相關的和無關的；高、中、低風險的；高、中、低成本的；重復性的、非重復性的和一次性的，等等。服務分類的方法取決于企業(yè)的行業(yè)屬性，并反過來決定服務分類管理的方法。
有效服務分類的關鍵是明確分類的原則。例如，如果管理層認為把服務分為策略的和非策略的比較合適，那么確定這些原則的定義就非常重要。比如，有個企業(yè) 使用這種方法把策略采購確定為“任何超過1萬美元的服務采購”。問題是有些超過1萬美元的服務采購明顯的屬于例行公事，而且并不需要策略采購小組的技能和 專業(yè)知識。而一些金額在1萬美元以下的服務采購卻顯得更復雜，并需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識支持。所以，對策略的更有用的定義可能是“關鍵任務”， 這意味著某種服務是企業(yè)實現(xiàn)其目標所必需的。通過清晰的服務分類，然后是仔細的服務支出分類，供應管理人員就能夠更好的配置資源（人力，技術，財力， 等）。
服務還可以根據(jù)典型的卡拉杰克（Kraljic，1983） 2x2矩陣來分類。該矩陣將服務對企業(yè)的價值與在市場上獲得該服務的風險進行比較。共分為四類：
1．高風險/低價值 ＝ 短缺采購。包括獨特的服務要求，供應商的技術很重要，由于需求很少和/或供應很少造成的選擇性差，難以替代，和使用波動很大并難以做常規(guī)的預測。
2．高風險/高價值 ＝ 策略采購。包括企業(yè)運營要求該服務持續(xù)的可得性，客戶定制的或獨特的服務要求，供應商的技術很重要，沒有幾個供應商具有足夠的技術水平或服務能力，要改變供應渠道比較困難，現(xiàn)有供應商難以替代。
3．低風險/低價值 ＝ 非緊急采購。包括標準的服務要求或“日用品”型的服務，替代服務很容易獲得，由許多服務供應商構成的競爭性市場。
4．低風險/高價值 ＝ 杠桿采購。包括因為用量大使得對單位服務成本的管理很重要，尋求替代是可能的，由不多的幾個供應商構成的競爭性市場．如果采用這種分類方法，所有的服務采 購都可以根據(jù)他們的特性分為四種類型——非緊急采購，杠桿采購，短缺采購，和策略采購。據(jù)此，供應管理部門就可以應用適當?shù)墓ぞ吆图夹g來確定具體的采購方 法并有效的管理某一類服務。
實際上要確定某種服務對企業(yè)的價值將涉及到各種生產(chǎn)要素對企業(yè)價值貢獻的經(jīng)濟評價。顯然，這需要專業(yè)技能的支持。
四、采購正確的服務
采購正確服務的關鍵是非常清晰地描述服務的范圍和要求。但由于服務采購自身的特點，要做到這一點很不容易。因此，有效的協(xié)調企業(yè)內外關系就至關重要。
在企業(yè)內部，供應管理部門必須處理好與其他職能部門或商務過程的關系，這是任何采購解決方案有效實施的重要保證。原因有二：一是在確定準確和詳細的服 務要求時，有關部門必須密切配合，必須分享各自所掌握的信息并共同參與決策過程。二是供應部門和企業(yè)高管層的關系對服務采購的成敗至關重要。因為企業(yè)高管 層的態(tài)度可以為供應部門介入對服務采購的統(tǒng)一管理鋪平道路。
在企業(yè)外部，供應管理部門和供應商的關系也會對服務采購解決方案實施的成功與否產(chǎn)生影響。比如對供應商能力的了解，服務市場的走向，以及供應商關系管 理策略等。為了培育和建立起與供應商的良好關系，供應管理部門想了許多辦法。一個通常的做法就是向內部業(yè)務單位派駐供應管理人員，以加強溝通和建立良好的 關系。比如，市場營銷部門可能希望找一個具有創(chuàng)造性的服務供應商來幫助完成一個確定的“預期和感覺”。這時，供應管理部門就會指派一個熟悉該營銷部門業(yè)務 的人去幫助確定具體的服務要求，并尋找能夠滿足要求的服務供應商。
有研究認為，密切的身體接觸有助于在不同職能部門間建立起良好的人際關系和增進彼此的信任，因為相互了解的人比較能夠從對方的立場出發(fā)來理解問題。此 外，采取這種“服務上門”的策略也使得供應管理部門能夠獲得其他部門的專業(yè)技能支持。比如，信息技術（IT）人員（公司的核心職能部門）可以參與和 IT服務相關的采購活動并與其他部門建立起協(xié)作關系。
還有一種有效的方法是建立一個由企業(yè)內部各有關方面的代表（內部用戶，供應管理，財務部門，等）組成的商品管理團隊。在某些情況下這個團隊還會包括關 鍵供應商的代表。供應管理部門的代表是否能夠擔當這個團隊的領導取決于該部門（和個人）在企業(yè)中被認可的情況。但是，即使是參加這樣的團隊對供應管理部門 來說也是一個展示其價值的機會。例如，有一個還沒有對服務采購實施供應管理一體化的企業(yè)在服務合同審查階段征求供應管理部門的意見，結果證明可以通過一體 化供應管理來改進服務采購的效果。后來，該企業(yè)在服務采購的一開始就邀請供應管理部門參與決策過程。
具有諷刺意味的是，現(xiàn)有的關系也可能形成改進服務采購流程的障礙。供應管理部門通常面臨的挑戰(zhàn)就是與內部用戶和其他管理部門、以及與服務供應商所建立 的長期合作關系可能有礙采購決策的客觀性。服務供應商與企業(yè)內部用戶和供應管理部門的關系決定了它在企業(yè)內部的認同程度，而這種認同程度將決定改變服務供 應渠道所需要的時間和成本。
清晰的說明所需采購的服務范圍和要求是以最低的總成本購買最好服務的前提條件。但經(jīng)常發(fā)生的情況卻是服務的范圍和要求表述不清。主要的原因如下：
1．對服務供應商和服務效果的評價常常帶有較大的主觀性。
2．實際上存在購買服務供應商而不是購買服務本身的傾向。
3．許多內部客戶認為自己的服務需求是獨特的，因此不太愿意去嘗試新的市場機會。
因此，完全依賴內部客戶來確定服務采購的范圍和要求常常會引起麻煩。由于需要對服務要求進行審查和修改，可能導致采購周期的延長。一個表述不清的服務 要求可能要經(jīng)過來回多次的磋商才能表述清楚。來自市場的不充分的信息可能導致內部用戶對現(xiàn)有的和潛在的服務供應商做出錯誤的判斷。這些都有可能造成不良的 供應商選擇，不適當?shù)姆蘸贤筒缓细竦姆战Y果。在最壞的情況下，一個不清晰的服務要求描述可能導致企業(yè)獲得的服務無法滿足最終要求，或者滿足需求的服 務成本是企業(yè)難以承受的。
事實上，所有協(xié)調關系和溝通合作的努力只有一個目的，就是創(chuàng)建一種環(huán)境，把用戶的需求和供應管理的最佳實踐有機地結合起來，進而對服務采購管理提出明確的服務和要求。
五、規(guī)范服務采購流程
除了清晰的描述服務采購的范圍和要求以外，另一個重要問題是采購過程本身以及這個過程與企業(yè)內部其他核心商務過程一體化的程度。
最主要的問題是：企業(yè)是否有一個規(guī)范的采購流程？如果有，是否一直遵循這個流程？這個規(guī)范的采購流程是用于采購產(chǎn)品的還是用于采購服務的？流程的應用 是否有效——即從短期和長期來看是否有利于企業(yè)采購活動的開展？流程的應用是否能夠帶來成本的節(jié)約——即為特定采購事項所投入的時間和資源是否與所獲得的 價值相匹配？流程和結果（合同）的一致性是否能夠表明企業(yè)采購活動的總體使命？對這些問題的回答將表明對服務采購實施一體化供應管理的難易程度。如果沒有 規(guī)范的采購流程做依托，供應管理就不可能使服務采購的貢獻最大化。
所謂規(guī)范的采購流程指的是用于服務采購的系統(tǒng)性的采購和簽約方法。如前所述，這個流程一般是從和使用者一起確定清晰的服務范圍和服務要求開始的，然后 是評價市場并了解行情，全面的征詢采購解決方案（RFP），根據(jù)清晰的定義確定決策標準和評價潛在的供應商，最后是通過面對面的談判或在線反向拍賣的方法 達成一項服務協(xié)議。
許多采購經(jīng)理都認為，根據(jù)規(guī)范的流程來管理服務采購，以及在這個過程中吸收企業(yè)內部有關職能部門的知識和技能是供應管理增值的最好方法。供應管理部門的核心競爭力就在于采購流程的組織實施。顯然，系統(tǒng)化的流程增強了服務采購的規(guī)范性和可信度水平。
雖然服務采購流程的具體環(huán)節(jié)會隨著企業(yè)的不同而變化，但下列步驟將有助于對服務采購更有效的控制。
第一步，對服務采購支出進行結構分析。關鍵的問題有：
1．企業(yè)總支出的百分之多少是用于服務采購的？
2．企業(yè)采購了那些服務？
3．每一類服務采購的支出比重是多少？
4．這些服務的類型在卡拉杰克（Kraljic ）2x2矩陣中落在何處？（非緊急的，杠桿的，短缺的和策略的）
第二步，確定適宜的服務采購流程。一般來說，企業(yè)應該對非緊急的和杠桿采購實行自動化的或程序化的采購方法，為每一種策略采購確定一個首選服務供應商；建立一個團隊來取消短缺采購。關鍵的問題有：
1．是否可以使用電子工具獲得所需服務？在線招標是否可行？
2．是否需要跨職能部門的解決方案？如果需要，在企業(yè)內部采取什么樣的方法才是有效的？
第三步，確定清晰的服務范圍和服務要求。關鍵的問題有：
1．企業(yè)是否擁有足夠的內部資源來確定清晰的服務范圍和要求？
2．如果企業(yè)內部資源不足，所需要的技能是否可以從企業(yè)外部獲得？代價多大？
3．有關的知識是否可以向企業(yè)內部轉移？
第四步，利用精心設計的采購流程來進行信息搜集和分析，并做出選擇。
六、回報
事實證明，在服務采購領域導入一體化供應管理的好處是非常明顯的。CAPS的研究給出了一些行業(yè)領先企業(yè)由此獲得回報的例子：
1．伴隨著成本的降低，三年以上的合同擴展了服務范圍。
2．每噸貨物服務成本比以前降低了一半以上。
3．將多個服務供應商整合為單一服務供應商 。
4．簽訂長期服務采購合同。
5．建立起旨在通過采用新技術來節(jié)約成本，促進有關知識從咨詢公司向企業(yè)內部的轉移，提高效率，以及發(fā)現(xiàn)成本低和壽命長的替代材料的長期戰(zhàn)略。
總之，雖然服務采購確實不同于商品或其他東西的采購，但這并不代表企業(yè)就不能采取一體化供應管理方法來開發(fā)其潛在價值和節(jié)約成本。只要企業(yè)能夠合理地配置人員，設計流程和協(xié)調關系，就能夠在服務采購方面降低成本和獲得效益，應對服務經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。
來源：中國政府采購網(wǎng)
