國際工程建設項目文檔控制管理案例分析
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發(fā)布日期：2012年11月05日
當前，中國的工程建設公司國際化進程高速前行，在眾多采用總承包項目管理模式的國際化工程建設項目中，國內的工程建設項目總承包商逐漸意識到了文檔控制管理在項目管理實施過程中的重要性和必要性。
文控組織機構的設置和人員配置原則
國際工程建設項目合同生效后，將由總承包商項目部根據(jù)合同要求和項目實施需要，設置文控組織機構并配置相應的文控人員。根據(jù)項目的實施規(guī)模、管理目標、詳細需求、工作環(huán)境，文控組織機構設置共有三種執(zhí)行模式：設置文檔控制中心、設置文檔控制小組、為項目部各職能部門直接配置文檔控制工程師。
由于設置文檔控制中心需要消耗一定的項目資源，一般項目建設周期較短、投資規(guī)模較小的項目不推薦使用此種模式，所以設置文檔控制小組就成了多數(shù)情況下的最佳選擇。為保持總承包商項目部組織機構足夠精簡明確，盡量減少項目工作界面，進而使項目運轉快速有效，文檔控制小組可以隸屬于項目經理部、控制部、人力資源及行政部等職能部門。文檔控制小組必須是一個相對獨立的專業(yè)組織：有固定的負責人且具備明確的工作范圍，保證文檔控制小組始終努力實現(xiàn)項目文檔控制的既定目標。文檔控制小組的核心成員由文檔控制工程師組成，人員數(shù)量可以根據(jù)項目的規(guī)模大小和執(zhí)行階段進行調整。
文控組織機構人員配置的基本原則：從項目環(huán)境和實際需求出發(fā)，合理評估項目內外部工作界面和項目各主要階段的工作任務，明確定義文控組織機構的職能和崗位設置，再針對文控組織機構的職能和崗位設置，對應項目不同階段完成文控人員的配置，形成文控人員進場計劃。
下面通過兩個國際油田項目的實踐案例，重點講解文檔控制小組隸屬于不同的總承包商項目部職能部門的工作特點及存在的主要問題。
案例分析1：
某油田地面工程項目分兩期建設，一期300萬噸/年，計劃于2011年6月30日機械竣工；二期600萬噸/年，計劃于2011年12月30日機械竣工。主要包括：原油中心處理站、電站、氣處理裝置、注水站、水源站、外輸管線、單井、計量站、集輸管線、輸電線路等工程。
由于該項目規(guī)模較大，產生的項目文檔種類和數(shù)量繁多，因此在文控執(zhí)行模式方面，項目部根據(jù)項目特點，將文檔控制小組歸至控制部，與工程進度控制、質量控制、費用控制等項目控制職能劃在一起，對項目進行統(tǒng)一控制和管理。
同時，在設計部、采購部、施工部分別設置文檔控制工程師，文檔控制工程師與上述職能部門專業(yè)工程師相互協(xié)作配合，從而有效的加強了該項目文檔控制各工作界面之間的相互聯(lián)系。隨著設計、采購、施工等項目工作的陸續(xù)全面展開，以及項目部由國內動遷到了國外，文控人員配置也經歷了四個主要階段：
第一階段：項目啟動，設置了兩名文檔控制工程師負責項目前期文檔的相關工作；
第二階段：隨著設計工作的全面開展，增加了兩名文檔控制工程師負責國內項目部的文檔控制工作，同時增加了一名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作；
第三階段：隨著采購和施工工作的全面開展，增加了四名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作；
第四階段：隨著項目工作的逐步完成，文檔控制工程師將工作重心調整為項目交工資料整理，并最終實現(xiàn)項目文件交付。
從上述四個主要階段來看，對于規(guī)模龐大、地點分散的該項目而言，其控制部文檔控制小組的人員配置相對來說較為精簡，要實現(xiàn)項目文檔控制工作的良好執(zhí)行，是離不開項目部主要職能部門的文檔控制工程師和專業(yè)工程師的配合和協(xié)作的。項目部雖然將文檔控制小組歸至控制部，但文檔控制小組與其它項目部重要職能的交流不夠，并沒有充分介入到項目進度、質量、費用等統(tǒng)一的綜合控制管理中，致使文檔控制相對獨立，沒能更好的與項目管理結合起來。雖然最終的項目文檔控制工作執(zhí)行結果令人滿意，但此種文檔控制管理執(zhí)行模式存在以下不足需要改進：
文檔控制小組雖隸屬于項目部控制部，但與控制部自身的其它職能交流較少，沒有設置明確的工作界面與工作接口程序，沒能發(fā)揮出與控制部其它主要職能的配合效果，沒能起到對項目進度、質量、費用等進行綜合管理控制的作用；
由于項目工作地點在國內外兩地，文控人員分布于項目部多個職能部門等特點，不能對項目文檔進行統(tǒng)一的集中的管理控制，文檔控制工程師和各職能部門專業(yè)工程師的聯(lián)系比較松散，工作方式、方法存在差異，缺乏文控溝通管理計劃。
通過上述案例能夠發(fā)現(xiàn)，對于一個現(xiàn)代化的國際工程建設項目，合理、適用的文控組織機構與管理模式是提升項目管理水平、實現(xiàn)項目管理目標的必要條件。
案例分析2：
某國際油田項目，由兩個獨立的區(qū)域組成，主要地面設施包括：兩座集油站、一座中心處理站、三條油氣外輸管線和一條新鮮水管線組成。在該項目中，文檔控制工作小組隸屬于行政部，通過整體外包的形式開展文檔控制工作。該項目為EPC總承包項目，項目文件主要包括以下五個部分：
信函、會議紀要、備忘錄等文書類文件；
項目管理類文件；
工程技術文件；
供貨商文件；
合同商務類文件。
根據(jù)EPC總承包項目的特點，文檔控制工程師主要分布于設計、采購、施工三個部門，在關系上隸屬于行政部文檔控制小組統(tǒng)一管理。信函、會議紀要等文書類文件及項目管理類文件由行政部文檔控制小組統(tǒng)一管理，工程技術文件由設計部文檔控制工程師負責管理，供貨商文件由采購部文檔控制工程師負責管理。文控團隊主要的工作職責包括以下內容：
負責項目文書類文件、管理類文件、工程技術文件、供貨商文件及合同商務類文件的收集、整理、流轉、歸檔、管理、統(tǒng)計、檢索、借閱等工作；
負責項目應用的各類文件模板的編制及修訂；
定期對項目文件進行檢查、評審，包括對項目文件的查借閱情況、存檔準確性，以及是否按項目文檔控制程序執(zhí)行等。
通過對項目文檔控制工作的總結，國際大型工程建設項目通常需要文控人員兼顧一些文檔控制工作以外的其它工作內容，這對于文控人員來說是一個較大的風險。明確文控人員的崗位職責和工作界面，將文檔控制工作落實到具體的崗位中，增加工作界面協(xié)調管理制度，使項目文檔控制涉及的每項工作有理可依、有據(jù)可查，能夠大大提高文檔控制工作效率，提升項目文檔管理的工作質量，進而輔助項目管理相關工作有序開展。
此外，項目各級領導的重視及明確的文控組織機構與隸屬關系同樣是項目文檔控制工作的重要保障。在項目執(zhí)行過程中，通常會在各職能部門設置項目秘書，由項目秘書負責信函、會議紀要等文書類文件的起草，并與文檔控制工程師形成清晰的工作界面，相互配合完成工作。
國際項目通常要求更加嚴格、規(guī)范，通常國外項目稱呼的文檔控制工程師都具備十年以上，甚至更久的項目文檔控制實際工作經驗。國際項目的執(zhí)行規(guī)范要求更加細致，國際項目的控制程序和工作流程通常是非常詳實的。一般國際項目的業(yè)主都會要求使用國際知名的文檔管理系統(tǒng)，對項目產生的電子文檔進行統(tǒng)一的管理。國際項目的項目管理要求較高，一般都會與不少國內外的知名企業(yè)合作，所以標準化的項目管理實踐，可以使項目工作順暢有效的開展，使項目涉及的各單位、各界面都能夠更好的協(xié)作。
從上述案例可以看出，目前國際工程建設項目文檔控制工作效果仍有待提高，項目總承包商對文檔控制工作缺乏必要的知識和經驗，在項目中無法按照一個統(tǒng)一的、國際化的文檔控制體系來運作相關工作，各工作界面的操作無法統(tǒng)一，造成文檔控制工作結果參差不齊，進而側面降低了項目管理的質量。文控組織機構的設置應該參照項目的承包模式、規(guī)模、周期、組織機構及項目管理需求進行確定，以便項目文檔控制工作能夠順利開展，并且有效輔助項目管理，加快項目的進度，減少因項目文檔問題帶來的項目風險。另外，由于工作性質和企業(yè)特點，項目總承包商不能長期儲備專業(yè)的文控人員，往往是等到項目開始后才著手開始文控工作的籌備，在項目執(zhí)行過程中還將面臨較高的文控人員流失率，需要進行二次招聘和培訓，對項目執(zhí)行造成了極大風險。
中國經濟的國際化腳步加速，隨著中國工程建設領域的騰飛，國際工程總承包的市場前景必將是更加廣闊的，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)。在市場競爭中，國際總承包項目管理水平將最終決定工程公司的核心競爭力，項目文檔控制也將成為各大國際工程公司的管理重點。隨著人力資源費用及工程公司對文控人員素質要求的不斷提升，臨時招聘項目文控人員的模式必將會為項目造成很大的風險。目前國內已經可見項目文檔控制整體業(yè)務流程外包的高技術服務，同時能夠適應國際工程項目雙語環(huán)境的特點，相信在不久的將來，通過業(yè)務流程外包的高技術服務的形式，完成國際大型工程建設項目文檔控制工作將是廣大項目業(yè)主和工程公司的首選。
來源：項目管理者聯(lián)盟
文控組織機構的設置和人員配置原則
國際工程建設項目合同生效后，將由總承包商項目部根據(jù)合同要求和項目實施需要，設置文控組織機構并配置相應的文控人員。根據(jù)項目的實施規(guī)模、管理目標、詳細需求、工作環(huán)境，文控組織機構設置共有三種執(zhí)行模式：設置文檔控制中心、設置文檔控制小組、為項目部各職能部門直接配置文檔控制工程師。
由于設置文檔控制中心需要消耗一定的項目資源，一般項目建設周期較短、投資規(guī)模較小的項目不推薦使用此種模式，所以設置文檔控制小組就成了多數(shù)情況下的最佳選擇。為保持總承包商項目部組織機構足夠精簡明確，盡量減少項目工作界面，進而使項目運轉快速有效，文檔控制小組可以隸屬于項目經理部、控制部、人力資源及行政部等職能部門。文檔控制小組必須是一個相對獨立的專業(yè)組織：有固定的負責人且具備明確的工作范圍，保證文檔控制小組始終努力實現(xiàn)項目文檔控制的既定目標。文檔控制小組的核心成員由文檔控制工程師組成，人員數(shù)量可以根據(jù)項目的規(guī)模大小和執(zhí)行階段進行調整。
文控組織機構人員配置的基本原則：從項目環(huán)境和實際需求出發(fā)，合理評估項目內外部工作界面和項目各主要階段的工作任務，明確定義文控組織機構的職能和崗位設置，再針對文控組織機構的職能和崗位設置，對應項目不同階段完成文控人員的配置，形成文控人員進場計劃。
下面通過兩個國際油田項目的實踐案例，重點講解文檔控制小組隸屬于不同的總承包商項目部職能部門的工作特點及存在的主要問題。
案例分析1：
某油田地面工程項目分兩期建設，一期300萬噸/年，計劃于2011年6月30日機械竣工；二期600萬噸/年，計劃于2011年12月30日機械竣工。主要包括：原油中心處理站、電站、氣處理裝置、注水站、水源站、外輸管線、單井、計量站、集輸管線、輸電線路等工程。
由于該項目規(guī)模較大，產生的項目文檔種類和數(shù)量繁多，因此在文控執(zhí)行模式方面，項目部根據(jù)項目特點，將文檔控制小組歸至控制部，與工程進度控制、質量控制、費用控制等項目控制職能劃在一起，對項目進行統(tǒng)一控制和管理。
同時，在設計部、采購部、施工部分別設置文檔控制工程師，文檔控制工程師與上述職能部門專業(yè)工程師相互協(xié)作配合，從而有效的加強了該項目文檔控制各工作界面之間的相互聯(lián)系。隨著設計、采購、施工等項目工作的陸續(xù)全面展開，以及項目部由國內動遷到了國外，文控人員配置也經歷了四個主要階段：
第一階段：項目啟動，設置了兩名文檔控制工程師負責項目前期文檔的相關工作；
第二階段：隨著設計工作的全面開展，增加了兩名文檔控制工程師負責國內項目部的文檔控制工作，同時增加了一名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作；
第三階段：隨著采購和施工工作的全面開展，增加了四名文檔控制工程師負責國外項目部的文檔控制工作；
第四階段：隨著項目工作的逐步完成，文檔控制工程師將工作重心調整為項目交工資料整理，并最終實現(xiàn)項目文件交付。
從上述四個主要階段來看，對于規(guī)模龐大、地點分散的該項目而言，其控制部文檔控制小組的人員配置相對來說較為精簡，要實現(xiàn)項目文檔控制工作的良好執(zhí)行，是離不開項目部主要職能部門的文檔控制工程師和專業(yè)工程師的配合和協(xié)作的。項目部雖然將文檔控制小組歸至控制部，但文檔控制小組與其它項目部重要職能的交流不夠，并沒有充分介入到項目進度、質量、費用等統(tǒng)一的綜合控制管理中，致使文檔控制相對獨立，沒能更好的與項目管理結合起來。雖然最終的項目文檔控制工作執(zhí)行結果令人滿意，但此種文檔控制管理執(zhí)行模式存在以下不足需要改進：
文檔控制小組雖隸屬于項目部控制部，但與控制部自身的其它職能交流較少，沒有設置明確的工作界面與工作接口程序，沒能發(fā)揮出與控制部其它主要職能的配合效果，沒能起到對項目進度、質量、費用等進行綜合管理控制的作用；
由于項目工作地點在國內外兩地，文控人員分布于項目部多個職能部門等特點，不能對項目文檔進行統(tǒng)一的集中的管理控制，文檔控制工程師和各職能部門專業(yè)工程師的聯(lián)系比較松散，工作方式、方法存在差異，缺乏文控溝通管理計劃。
通過上述案例能夠發(fā)現(xiàn)，對于一個現(xiàn)代化的國際工程建設項目，合理、適用的文控組織機構與管理模式是提升項目管理水平、實現(xiàn)項目管理目標的必要條件。
案例分析2：
某國際油田項目，由兩個獨立的區(qū)域組成，主要地面設施包括：兩座集油站、一座中心處理站、三條油氣外輸管線和一條新鮮水管線組成。在該項目中，文檔控制工作小組隸屬于行政部，通過整體外包的形式開展文檔控制工作。該項目為EPC總承包項目，項目文件主要包括以下五個部分：
信函、會議紀要、備忘錄等文書類文件；
項目管理類文件；
工程技術文件；
供貨商文件；
合同商務類文件。
根據(jù)EPC總承包項目的特點，文檔控制工程師主要分布于設計、采購、施工三個部門，在關系上隸屬于行政部文檔控制小組統(tǒng)一管理。信函、會議紀要等文書類文件及項目管理類文件由行政部文檔控制小組統(tǒng)一管理，工程技術文件由設計部文檔控制工程師負責管理，供貨商文件由采購部文檔控制工程師負責管理。文控團隊主要的工作職責包括以下內容：
負責項目文書類文件、管理類文件、工程技術文件、供貨商文件及合同商務類文件的收集、整理、流轉、歸檔、管理、統(tǒng)計、檢索、借閱等工作；
負責項目應用的各類文件模板的編制及修訂；
定期對項目文件進行檢查、評審，包括對項目文件的查借閱情況、存檔準確性，以及是否按項目文檔控制程序執(zhí)行等。
通過對項目文檔控制工作的總結，國際大型工程建設項目通常需要文控人員兼顧一些文檔控制工作以外的其它工作內容，這對于文控人員來說是一個較大的風險。明確文控人員的崗位職責和工作界面，將文檔控制工作落實到具體的崗位中，增加工作界面協(xié)調管理制度，使項目文檔控制涉及的每項工作有理可依、有據(jù)可查，能夠大大提高文檔控制工作效率，提升項目文檔管理的工作質量，進而輔助項目管理相關工作有序開展。
此外，項目各級領導的重視及明確的文控組織機構與隸屬關系同樣是項目文檔控制工作的重要保障。在項目執(zhí)行過程中，通常會在各職能部門設置項目秘書，由項目秘書負責信函、會議紀要等文書類文件的起草，并與文檔控制工程師形成清晰的工作界面，相互配合完成工作。
國際項目通常要求更加嚴格、規(guī)范，通常國外項目稱呼的文檔控制工程師都具備十年以上，甚至更久的項目文檔控制實際工作經驗。國際項目的執(zhí)行規(guī)范要求更加細致，國際項目的控制程序和工作流程通常是非常詳實的。一般國際項目的業(yè)主都會要求使用國際知名的文檔管理系統(tǒng)，對項目產生的電子文檔進行統(tǒng)一的管理。國際項目的項目管理要求較高，一般都會與不少國內外的知名企業(yè)合作，所以標準化的項目管理實踐，可以使項目工作順暢有效的開展，使項目涉及的各單位、各界面都能夠更好的協(xié)作。
從上述案例可以看出，目前國際工程建設項目文檔控制工作效果仍有待提高，項目總承包商對文檔控制工作缺乏必要的知識和經驗，在項目中無法按照一個統(tǒng)一的、國際化的文檔控制體系來運作相關工作，各工作界面的操作無法統(tǒng)一，造成文檔控制工作結果參差不齊，進而側面降低了項目管理的質量。文控組織機構的設置應該參照項目的承包模式、規(guī)模、周期、組織機構及項目管理需求進行確定，以便項目文檔控制工作能夠順利開展，并且有效輔助項目管理，加快項目的進度，減少因項目文檔問題帶來的項目風險。另外，由于工作性質和企業(yè)特點，項目總承包商不能長期儲備專業(yè)的文控人員，往往是等到項目開始后才著手開始文控工作的籌備，在項目執(zhí)行過程中還將面臨較高的文控人員流失率，需要進行二次招聘和培訓，對項目執(zhí)行造成了極大風險。
中國經濟的國際化腳步加速，隨著中國工程建設領域的騰飛，國際工程總承包的市場前景必將是更加廣闊的，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)。在市場競爭中，國際總承包項目管理水平將最終決定工程公司的核心競爭力，項目文檔控制也將成為各大國際工程公司的管理重點。隨著人力資源費用及工程公司對文控人員素質要求的不斷提升，臨時招聘項目文控人員的模式必將會為項目造成很大的風險。目前國內已經可見項目文檔控制整體業(yè)務流程外包的高技術服務，同時能夠適應國際工程項目雙語環(huán)境的特點，相信在不久的將來，通過業(yè)務流程外包的高技術服務的形式，完成國際大型工程建設項目文檔控制工作將是廣大項目業(yè)主和工程公司的首選。
來源：項目管理者聯(lián)盟
