目標管理理論在招標代理機構(gòu)管理中的運用
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發(fā)布日期：2013年03月06日
目標管理理論是由美國現(xiàn)代管理學大師彼得.德魯克提出的，其依據(jù)的管理理念是“注重自我控制，促進權(quán)利下放，強調(diào)成果第一”。它以目標管理理論中的目標設(shè)置理論為基礎(chǔ)，根據(jù)目標設(shè)置理論提出目標實施激勵方案，讓具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次行為的方向，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作，達到目標成果。所以，目標管理又被稱為成果管理。
彼得;德魯克在1954年《管理的實踐》中首次提出目標管理概念，就在企業(yè)界引起關(guān)注，它的宗旨是“自我控制的管理”代替“壓制的管理”。隨后《卓越有效的管理者》、《旁觀者》、《管理、任務、責任、時間》著作的發(fā)表在企業(yè)界掀起改革熱潮。首先，目標管理概念得到美國企業(yè)家的贊賞和運用，隨后德國、日本等國也開始運用目標管理理論作為企業(yè)管理的應用模式。美國通用電氣公司（簡稱GE）在運用目標管理理論的改革實踐過程中，用極短的時間就見到成效，將當時GE的一潭死水變?yōu)榱顺錆M活力的大型企業(yè)，并且為GE向更大、更強發(fā)展奠定了企業(yè)管理基礎(chǔ)，通用改革的顯著成效得到德魯克本人的肯定和認可。自我國改革開放引進目標管理理論進行企業(yè)管理以來，同樣卓有成效。目前，盡管國內(nèi)外對目標管理的定義和具體實施的方法不完全相同，但其實質(zhì)都是強調(diào)根據(jù)目標進行管理，即圍繞確定目標和以實現(xiàn)目標為中心，開展一系列的管理活動。
目標管理理論是一個通過目標分解后的實現(xiàn)，最終保證組織總目標實現(xiàn)的過程，也是一種結(jié)果控制的過程。與過去壓制管理模式的明顯區(qū)別是：企業(yè)管理層將關(guān)心的重點不只放在死板的任務、計劃、組織、指揮和控制方面，而將重點放在了“人”。目標管理把人視為“社會人”，認為人不只是為面包而生存，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會因素、心理因素；工作效率生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化主要取決于員工的士氣，而士氣又取決于家庭、社會環(huán)境和工作團隊以及企業(yè)中人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。從“社會人”的假設(shè)出發(fā)，目標管理要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。它更加注重和關(guān)心的是人的需求、員工之間的合作以及對員工的信任，進而充分調(diào)動員工的自主參與意識、自我控制能力和自主管理能力，充分發(fā)揮員工的協(xié)作性和潛質(zhì)，充分體驗員工的指揮能力和創(chuàng)造力，培養(yǎng)員工的團隊意識，使員工有歸屬感和責任心。通過目標設(shè)置、目標實現(xiàn)管理直至全過程成果評價、績效分享這樣一種模式去完成既定目標的管理。
目標管理活動分為三個階段：第一階段為目標的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
目標管理以系統(tǒng)、控制、激勵為原則，它的主要特點是：
（1）管理目的性明確，重視目標體系的設(shè)置；
（2）用目標來統(tǒng)一和指導全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；
（3）根據(jù)目標進行系統(tǒng)整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；
（4）發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制；
（5）根據(jù)目標成果來考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意的、長遠的效果。
這種圍繞目標進行管理的方式在我國改革開放后的企業(yè)管理中，成為普遍應用的管理模式。
招標代理機構(gòu)是依據(jù)《招標投標法》第十三條設(shè)立的、從事招標代理業(yè)務并提供相關(guān)服務的社會中介組織?！墩袠送稑朔ā吠瑫r規(guī)定：“招標代理機構(gòu)與行政機關(guān)和其他國家機關(guān)不得存在隸屬關(guān)系或者其他利益關(guān)系”。從《招標投標法》的定義中可以得出：招標代理機構(gòu)是一個企業(yè)性質(zhì)的“社會中介服務組織”。
德魯克認為：企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者。目標管理理論應用中，由組織確定企業(yè)的總目標后進行分解，使目標流程分明，運用職員創(chuàng)造性、積極性、主動性，達到成果目標。招標代理機構(gòu)接受業(yè)主方委托，代理業(yè)主方組織實施工程建設(shè)項目招標投標工作。這類工作性質(zhì)完全是一個靠全體員工共同努力的、有目標設(shè)置的、具體化分解的、完成目標成果、進行過程及成果評價的管理全過程，符合目標管理設(shè)置的基礎(chǔ)理論。所以，招標代理機構(gòu)的管理需要采取目標管理理論為基礎(chǔ)進行項目目標的確定、組織、分解、實施以及評價的全過程項目管理。
目標管理理論所指組織中的目標分為：戰(zhàn)略目標、策略目標、方案和任務三級設(shè)置。代理機構(gòu)組織的目標同樣也適用按三級目標設(shè)置和管理：一是企業(yè)總目標，即戰(zhàn)略目標，由管理層制定；二是各項目部門分目標，即策略目標，由項目部門負責人制定；三是方案和任務，由員工為其本身的工作制定目標。其中的方案和任務由項目經(jīng)理負責制來完成。對招標代理機構(gòu)的目標管理理論的應用，應該分三級目標管理進行深入研究和探討。
一、戰(zhàn)略目標
招標代理機構(gòu)戰(zhàn)略目標是指代理機構(gòu)（以下簡稱“企業(yè)”）總體發(fā)展規(guī)劃經(jīng)全局控制、權(quán)利下放、激勵機制、系統(tǒng)管理過程實施一定時間后所達到的、暫時的目標預案，即企業(yè)目標管理總目標。
確定代理機構(gòu)的總目標是管理者首先需要設(shè)置的目標管理任務。代理機構(gòu)的目標管理理論中所指“管理者”并不單單指的是董事長或總經(jīng)理一人，它是一個設(shè)置戰(zhàn)略目標的核心組織，即董事長、總經(jīng)理以及綜合、財務、人力資源等主要負責人參與的、能夠設(shè)置總體目標的集體核心。管理的三項職能是管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作，而三項職能不可分割，必須將三者同時考慮。依據(jù)管理的特性，總目標設(shè)置應該考慮：
（一）確立代理機構(gòu)的整體發(fā)展規(guī)劃
整體發(fā)展規(guī)劃即目標管理總目標可以是上級制定后，通過下級討論，也可以是下級征集后，由上級決策。預案由管理者根據(jù)本企業(yè)發(fā)展方向、自身資源能力、社會競爭力、長遠戰(zhàn)略方向以及企業(yè)責任進行合理設(shè)置。這個預案是暫時的，可以修改，可根據(jù)企業(yè)運作情況進行調(diào)整。
（二）制定本企業(yè)各部門的分目標
即對企業(yè)各二級部門進行設(shè)置、分工和協(xié)調(diào)，通過授權(quán)或協(xié)議方式制定責、權(quán)、利、效的目標進行控制管理。
通過總目標預案對本企業(yè)進行合理的組織機構(gòu)編制和人員、設(shè)備配備，本著責任清楚、分工明確、配備合理的原則，將目標落實到每個責任主體（即二級機構(gòu)），布置好協(xié)調(diào)網(wǎng)絡，為將來的目標分解、實施和評價打好扎實基礎(chǔ)。利用授權(quán)或協(xié)議實行權(quán)利下放，將責、權(quán)、利、效落實到二級機構(gòu)（即各部門或各處室、項目部等），再由二級機構(gòu)落實到每一個人，進行可控管理，激勵和保護員工，調(diào)動員工積極參與管理的熱情。
（三）為各部門確定目標，并為目標實現(xiàn)做好基礎(chǔ)保障
這個環(huán)節(jié)應該將三段目標統(tǒng)籌規(guī)劃，起到承前啟后、互聯(lián)互通的目的。通過建議征集和以往目標項目管理評價及總結(jié)，商定下級的分目標并進行討論和協(xié)商。在討論中，上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標，為下級提供信息情報，即發(fā)展項目資源、統(tǒng)籌項目分配。分目標設(shè)置要具體量化，拋棄不現(xiàn)實目標，確定可實施目標并留有余地。將分目標分出輕重緩急，以免顧此失彼。分目標的設(shè)置要有實現(xiàn)的可能性和可操作性，每個員工和部門的分目標要和其他項目部、服務部門的分目標協(xié)調(diào)一致。設(shè)置服務部門分目標應是以積極支持、配合招標業(yè)務部門組織目標的實現(xiàn)為前提。
（四）制定衡量目標的標準，達成成果評價協(xié)議
即目標管理過程及后期成果評價方式方法，以協(xié)議方式確定。
招標代理機構(gòu)的三級管理方式，是企業(yè)目標管理理論實踐的基礎(chǔ)，過程評價是提高員工積極性，促進員工責任心，發(fā)揮其個人智慧和能力，共同完成企業(yè)總目標的最主要措施。成果評價是肯定員工成績，完成績效體系，提高企業(yè)凝聚力的保證。目標評價不只是目標管理的最終評價，它是貫穿在整個目標管理過程中的評價。過程評價是關(guān)鍵，成果評價是保證。
要充分信任企業(yè)基層員工，發(fā)揮每個員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。努力完成目標，需要上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需條件實現(xiàn)的評價以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，協(xié)議提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，依據(jù)獎勵為主，懲罰為輔的原則訂立績效目標。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)責、權(quán)、利、效的統(tǒng)一，即有企業(yè)對實現(xiàn)目標手段授予的控制權(quán)，又有對項目主管實現(xiàn)目標手段給予的自主權(quán)，讓每個分項目主管都有參與目標管理的責任心和創(chuàng)造力。
設(shè)置一個可行的、優(yōu)質(zhì)的總目標會給企業(yè)帶來極大競爭力和生命力。將責任明確、自我管理、有效控制及成果評價的可追溯性等目標管理理論的優(yōu)越性突顯出來，對于企業(yè)管理層制定總目標至關(guān)重要。設(shè)置總目標主要應考慮：
（1）總目標要有前瞻性，有利于企業(yè)長遠利益的實現(xiàn)。
（2）分目標要與整體總目標相輔相成，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。
（3）分目標專業(yè)及業(yè)務量分配應合適并便于管理。
（4）分目標之間的協(xié)調(diào)性、統(tǒng)一性和資源配置的合理可行性。
（5）分目標協(xié)議應公平、合理，實現(xiàn)責、權(quán)、利、效的統(tǒng)一性，權(quán)利下放不是疏于管理，要提高各級管理人員的管理水平和積極性。
（6）評估企業(yè)自身能力，目標不能超出企業(yè)員工承受能力，應能充分體現(xiàn)企業(yè)員工價值。
（7）總目標要有創(chuàng)意、留有余地，因為環(huán)境是一個不可控制的因素，特別是國家政策性的改變、企業(yè)內(nèi)部的人員流動以及交通運輸?shù)取?
（8）調(diào)動員工自我管理能力，使員工的榮譽感、歸屬感與企業(yè)不可分割。
（9）管理過程中的績效目標、評價方法、獎懲辦法，要有利于提高員工的積極性、創(chuàng)造性。
企業(yè)管理者的目標管理總目標預案需要充分調(diào)查研究，不能采用領(lǐng)導拍腦袋方式。管理者應站在前瞻性、戰(zhàn)略性高度，按長期發(fā)展目標和短期發(fā)展計劃進行設(shè)置和規(guī)劃，短期目標計劃一般設(shè)定為一年，長遠目標規(guī)劃一般為五年。
總目標的實現(xiàn)與分目標的設(shè)置密切相關(guān)，所以，目標不能定的太高，使員工失去信心，但又不能太低，員工易產(chǎn)生懈怠情緒和不良工作習慣，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。預案的編制應以“人”為本，了解人的需求，挖掘人的潛質(zhì)，做到目標明確、統(tǒng)籌一致，使全體員工自覺自愿的為實現(xiàn)企業(yè)總目標、為企業(yè)的長遠發(fā)展共同努力。
二、策略目標
招標代理機構(gòu)策略目標是指招標代理機構(gòu)二級管理的經(jīng)分解控制、方案認定、任務布置實現(xiàn)的目標成果管理。它是企業(yè)業(yè)務部門分目標的管理，是總體目標分解的第一步，是總目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)和保證，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起到至關(guān)重要的作用。規(guī)模比較大的企業(yè)設(shè)置策略目標時，又可分為：策略目標高級（與戰(zhàn)略目標一起設(shè)置，高級管理人員）、策略目標中級（中層管理人員）、策略目標初級（基層管理人員），而只具有招標代理業(yè)務的企業(yè)一般分到策略目標即可滿足企業(yè)管理需要。如果除招標代理外企業(yè)還有其他咨詢、造價等資質(zhì)時，因管理需要也會有策略目標分級管理的需求，不在此探討。
根據(jù)一般招標代理機構(gòu)的定義和工作性質(zhì)，其實每一個企業(yè)的二級業(yè)務部門都是一個目標管理中策略目標的實施實體，每個招標項目操作過程也同樣是招標業(yè)務部單個目標管理的實現(xiàn)過程。所以，目標管理理論在招標代理機構(gòu)中的應用，具體體現(xiàn)在每個招標業(yè)務部的確定目標、實施管理、成果評價、目標總結(jié)改進的全過程中。在此只對招標業(yè)務部門的目標管理進行闡述和討論。
1.招標業(yè)務部目標設(shè)置
即分目標設(shè)置。德魯特對“企業(yè)的目的”定義是：“創(chuàng)造顧客”，它是由市場獲得的，所以招標項目的“顧客”就是業(yè)主。在制定分目標時，對發(fā)展的“顧客”應一并考慮。以獲取目標的信息，提供有關(guān)的情報，征求項目經(jīng)理及下屬員工建議，搭建分解管理平臺，完成分目標設(shè)置。在目標設(shè)置中同時應考慮以往目標管理經(jīng)驗總結(jié)后的改進工作目標以及業(yè)務部員工個人發(fā)展目標的設(shè)置。
根據(jù)工程建設(shè)管理過程中的中介服務機構(gòu)性質(zhì)，分目標管理以招標項目部為目標管理責任主體。其他圍繞業(yè)務部的目標管理主體均為服務部門，不在此累述。
招標項目部所涉及的目標項目分為很多種類：
（1）按投資主體分：a. 國企投資； b.中央投資；c. 國家融資；d. 國際組織或者外國政府資金；e. 政府采購； f.民營投資。
（2）按行業(yè)分：a.房屋建筑市政公用工程；b.公路工程；c.鐵路工程；d.港口與航道工程；e.水利水電工程；f.電力工程；g.礦山工程；h.冶煉工程；i.石油化工工程。
（3）按項目類別分：a.工程類；b.貨物類；d.服務類。
（4）按項目來源分：a.企業(yè)管理者承攬；b.招標業(yè)務部承攬；c.其他人承攬。
項目部目標設(shè)置要按不同 “顧客”、不同類別和來源進行分解和實施，不能千篇一律。
例如：按照總目標的設(shè)置，一個招標項目部接受兩至三個受《招標投標法》約束的工業(yè)工程建設(shè)項目，或一個招標項目部只接受房屋建設(shè)和市政工程建設(shè)項目，或一個招標項目部只接受幾個地區(qū)受《政府采購法》約束的政府采購項目等。那么，設(shè)立分目標時首先應考慮：“顧客”是誰？投資主體是誰？項目規(guī)模大??？哪個行業(yè)？項目預算？其中：施工、貨物、服務占到多大比例？是否需要與其他項目部進行交叉作業(yè)？是否需要進交易中心進行開標、評標？幾個項目經(jīng)理可以完成幾個目標？時間交叉安排等？了解清楚后方可進行目標設(shè)置（將每單個或相關(guān)聯(lián)的招標項目作為一個管理目標設(shè)置）和項目任務布置，相關(guān)類別的項目應盡量設(shè)置在一個目標管理責任主體中。當然，由于績效考核的原因，目標設(shè)置時還需考慮項目來源及企業(yè)內(nèi)部分配比例的問題。
2.業(yè)務分解
即招標業(yè)務部內(nèi)部招標項目分配和工作分解。
業(yè)務部內(nèi)部的業(yè)務分解是部門主管整合招標項目重要的工作。對于以服務為宗旨的業(yè)務部來說，業(yè)務分解是否合理是保證目標成果的主要環(huán)節(jié)。
整個招標業(yè)務部的目標實現(xiàn)是由多個項目經(jīng)理來完成的，所以，要充分考慮各個項目經(jīng)理的專業(yè)技能，充分發(fā)揮其專項特長，將項目部多個目標進行分解和組織，是需要部門主管綜合考慮的重要工作，實現(xiàn)的手段是實行項目經(jīng)理負責制。
選對一個招標項目的項目經(jīng)理是招標項目完成的關(guān)鍵。怎樣發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性、創(chuàng)造性、組織能力、協(xié)調(diào)能力，使其對分配給自己的目標項目即有興趣，又樂于對其負責是項目部主管需要考慮的問題。需要項目部主管積極努力地做工作，了解項目經(jīng)理的專業(yè)特長，支持、激勵并認可項目經(jīng)理的工作，為項目經(jīng)理完成目標掃除障礙、創(chuàng)造有利條件。
3.組織目標管理，實現(xiàn)目標
即協(xié)助各個項目經(jīng)理分管目標的實現(xiàn)。
項目部目標任務下達后進入實施階段。項目部主管應通盤考慮項目實施過程中的各類常規(guī)或突發(fā)事件，提前考慮需要其他項目部協(xié)調(diào)、商議和配合的事項；充分聽取項目經(jīng)理建議和意見并幫助出主意、想辦法；對各個評價節(jié)點進行檢查，對成果進行客觀評價和績效考核，落實獎懲制度；鼓勵一般員工對目標實施的手段獻計獻策；發(fā)揮員工主觀能動性，使大家對自己的目標清晰、責任明確；啟發(fā)大家對目標實現(xiàn)的共同參與意識，讓員工知道自己在策略目標中所處的位置，感覺到自己在目標管理工作中不可或缺的角色，增強大家的責任心和項目部的團隊凝聚力。
4.目標管理評價
即設(shè)置獎罰制度、注重過程及成果評價。
目標管理實現(xiàn)的重要手段之一是過程和成果評價。評價貫徹在整個目標管理項目的實施過程中，通過實施過程的分解，對步驟進程進行評價，把目標實現(xiàn)的結(jié)果同原來制定的目標相比較，對成就予以各種形式的獎勵，對于敢于承擔風險的員工予以激勵和保護，當然也要對失誤做出處罰，即獎勤罰懶、鼓勵積極主動的工作態(tài)度。最終成果評價應做到：總結(jié)經(jīng)驗教訓，落實成果認定，為下一段目標的實施打好基礎(chǔ)。
策略目標的實現(xiàn)是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每個二級業(yè)務部都是設(shè)置目標、管理目標實施過程、評價目標的實現(xiàn)者。設(shè)置策略目標應考慮：
（1）與總目標的一致性、協(xié)調(diào)性；
（2）分目標類別及實施的可能性、承受力；
（3）項目經(jīng)理個人的家庭、健康、專業(yè)、技術(shù)能力與目標的關(guān)系；
（4）預算（所有財務往來的控制管理）；
（5）項目經(jīng)理之間分目標的合理分配；
（6）成果管理、評價的方式和方法及落實；
（7）與其他部門的協(xié)調(diào)、配合；
（8）激勵辦法、獎懲辦法的客觀性、公平性。
項目部主管的工作范疇、工作經(jīng)驗以及工作能力決定了總目標實現(xiàn)的可能性。項目部主管應挑選懂法、有業(yè)務能力、有親和力、有經(jīng)驗和能帶動人、團結(jié)人的資深員工來擔當，并與項目經(jīng)理一起參與分目標的設(shè)置和管理。分目標的設(shè)置、管理直至成果評價總結(jié)，應做到以關(guān)心下屬員工為主，考慮怎樣協(xié)助下屬員工完成目標，激勵、團結(jié)下屬員工，啟發(fā)協(xié)作、創(chuàng)造、創(chuàng)新意識，鼓勵吃苦耐勞、勇于奉獻、團結(jié)協(xié)作的精神，齊心協(xié)力完成分目標，為總目標的實現(xiàn)提供有力保障。
來源：招標采購管理
彼得;德魯克在1954年《管理的實踐》中首次提出目標管理概念，就在企業(yè)界引起關(guān)注，它的宗旨是“自我控制的管理”代替“壓制的管理”。隨后《卓越有效的管理者》、《旁觀者》、《管理、任務、責任、時間》著作的發(fā)表在企業(yè)界掀起改革熱潮。首先，目標管理概念得到美國企業(yè)家的贊賞和運用，隨后德國、日本等國也開始運用目標管理理論作為企業(yè)管理的應用模式。美國通用電氣公司（簡稱GE）在運用目標管理理論的改革實踐過程中，用極短的時間就見到成效，將當時GE的一潭死水變?yōu)榱顺錆M活力的大型企業(yè)，并且為GE向更大、更強發(fā)展奠定了企業(yè)管理基礎(chǔ)，通用改革的顯著成效得到德魯克本人的肯定和認可。自我國改革開放引進目標管理理論進行企業(yè)管理以來，同樣卓有成效。目前，盡管國內(nèi)外對目標管理的定義和具體實施的方法不完全相同，但其實質(zhì)都是強調(diào)根據(jù)目標進行管理，即圍繞確定目標和以實現(xiàn)目標為中心，開展一系列的管理活動。
目標管理理論是一個通過目標分解后的實現(xiàn)，最終保證組織總目標實現(xiàn)的過程，也是一種結(jié)果控制的過程。與過去壓制管理模式的明顯區(qū)別是：企業(yè)管理層將關(guān)心的重點不只放在死板的任務、計劃、組織、指揮和控制方面，而將重點放在了“人”。目標管理把人視為“社會人”，認為人不只是為面包而生存，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會因素、心理因素；工作效率生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化主要取決于員工的士氣，而士氣又取決于家庭、社會環(huán)境和工作團隊以及企業(yè)中人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。從“社會人”的假設(shè)出發(fā)，目標管理要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。它更加注重和關(guān)心的是人的需求、員工之間的合作以及對員工的信任，進而充分調(diào)動員工的自主參與意識、自我控制能力和自主管理能力，充分發(fā)揮員工的協(xié)作性和潛質(zhì)，充分體驗員工的指揮能力和創(chuàng)造力，培養(yǎng)員工的團隊意識，使員工有歸屬感和責任心。通過目標設(shè)置、目標實現(xiàn)管理直至全過程成果評價、績效分享這樣一種模式去完成既定目標的管理。
目標管理活動分為三個階段：第一階段為目標的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
目標管理以系統(tǒng)、控制、激勵為原則，它的主要特點是：
（1）管理目的性明確，重視目標體系的設(shè)置；
（2）用目標來統(tǒng)一和指導全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；
（3）根據(jù)目標進行系統(tǒng)整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；
（4）發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制；
（5）根據(jù)目標成果來考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意的、長遠的效果。
這種圍繞目標進行管理的方式在我國改革開放后的企業(yè)管理中，成為普遍應用的管理模式。
招標代理機構(gòu)是依據(jù)《招標投標法》第十三條設(shè)立的、從事招標代理業(yè)務并提供相關(guān)服務的社會中介組織?！墩袠送稑朔ā吠瑫r規(guī)定：“招標代理機構(gòu)與行政機關(guān)和其他國家機關(guān)不得存在隸屬關(guān)系或者其他利益關(guān)系”。從《招標投標法》的定義中可以得出：招標代理機構(gòu)是一個企業(yè)性質(zhì)的“社會中介服務組織”。
德魯克認為：企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者。目標管理理論應用中，由組織確定企業(yè)的總目標后進行分解，使目標流程分明，運用職員創(chuàng)造性、積極性、主動性，達到成果目標。招標代理機構(gòu)接受業(yè)主方委托，代理業(yè)主方組織實施工程建設(shè)項目招標投標工作。這類工作性質(zhì)完全是一個靠全體員工共同努力的、有目標設(shè)置的、具體化分解的、完成目標成果、進行過程及成果評價的管理全過程，符合目標管理設(shè)置的基礎(chǔ)理論。所以，招標代理機構(gòu)的管理需要采取目標管理理論為基礎(chǔ)進行項目目標的確定、組織、分解、實施以及評價的全過程項目管理。
目標管理理論所指組織中的目標分為：戰(zhàn)略目標、策略目標、方案和任務三級設(shè)置。代理機構(gòu)組織的目標同樣也適用按三級目標設(shè)置和管理：一是企業(yè)總目標，即戰(zhàn)略目標，由管理層制定；二是各項目部門分目標，即策略目標，由項目部門負責人制定；三是方案和任務，由員工為其本身的工作制定目標。其中的方案和任務由項目經(jīng)理負責制來完成。對招標代理機構(gòu)的目標管理理論的應用，應該分三級目標管理進行深入研究和探討。
一、戰(zhàn)略目標
招標代理機構(gòu)戰(zhàn)略目標是指代理機構(gòu)（以下簡稱“企業(yè)”）總體發(fā)展規(guī)劃經(jīng)全局控制、權(quán)利下放、激勵機制、系統(tǒng)管理過程實施一定時間后所達到的、暫時的目標預案，即企業(yè)目標管理總目標。
確定代理機構(gòu)的總目標是管理者首先需要設(shè)置的目標管理任務。代理機構(gòu)的目標管理理論中所指“管理者”并不單單指的是董事長或總經(jīng)理一人，它是一個設(shè)置戰(zhàn)略目標的核心組織，即董事長、總經(jīng)理以及綜合、財務、人力資源等主要負責人參與的、能夠設(shè)置總體目標的集體核心。管理的三項職能是管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作，而三項職能不可分割，必須將三者同時考慮。依據(jù)管理的特性，總目標設(shè)置應該考慮：
（一）確立代理機構(gòu)的整體發(fā)展規(guī)劃
整體發(fā)展規(guī)劃即目標管理總目標可以是上級制定后，通過下級討論，也可以是下級征集后，由上級決策。預案由管理者根據(jù)本企業(yè)發(fā)展方向、自身資源能力、社會競爭力、長遠戰(zhàn)略方向以及企業(yè)責任進行合理設(shè)置。這個預案是暫時的，可以修改，可根據(jù)企業(yè)運作情況進行調(diào)整。
（二）制定本企業(yè)各部門的分目標
即對企業(yè)各二級部門進行設(shè)置、分工和協(xié)調(diào)，通過授權(quán)或協(xié)議方式制定責、權(quán)、利、效的目標進行控制管理。
通過總目標預案對本企業(yè)進行合理的組織機構(gòu)編制和人員、設(shè)備配備，本著責任清楚、分工明確、配備合理的原則，將目標落實到每個責任主體（即二級機構(gòu)），布置好協(xié)調(diào)網(wǎng)絡，為將來的目標分解、實施和評價打好扎實基礎(chǔ)。利用授權(quán)或協(xié)議實行權(quán)利下放，將責、權(quán)、利、效落實到二級機構(gòu)（即各部門或各處室、項目部等），再由二級機構(gòu)落實到每一個人，進行可控管理，激勵和保護員工，調(diào)動員工積極參與管理的熱情。
（三）為各部門確定目標，并為目標實現(xiàn)做好基礎(chǔ)保障
這個環(huán)節(jié)應該將三段目標統(tǒng)籌規(guī)劃，起到承前啟后、互聯(lián)互通的目的。通過建議征集和以往目標項目管理評價及總結(jié)，商定下級的分目標并進行討論和協(xié)商。在討論中，上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標，為下級提供信息情報，即發(fā)展項目資源、統(tǒng)籌項目分配。分目標設(shè)置要具體量化，拋棄不現(xiàn)實目標，確定可實施目標并留有余地。將分目標分出輕重緩急，以免顧此失彼。分目標的設(shè)置要有實現(xiàn)的可能性和可操作性，每個員工和部門的分目標要和其他項目部、服務部門的分目標協(xié)調(diào)一致。設(shè)置服務部門分目標應是以積極支持、配合招標業(yè)務部門組織目標的實現(xiàn)為前提。
（四）制定衡量目標的標準，達成成果評價協(xié)議
即目標管理過程及后期成果評價方式方法，以協(xié)議方式確定。
招標代理機構(gòu)的三級管理方式，是企業(yè)目標管理理論實踐的基礎(chǔ)，過程評價是提高員工積極性，促進員工責任心，發(fā)揮其個人智慧和能力，共同完成企業(yè)總目標的最主要措施。成果評價是肯定員工成績，完成績效體系，提高企業(yè)凝聚力的保證。目標評價不只是目標管理的最終評價，它是貫穿在整個目標管理過程中的評價。過程評價是關(guān)鍵，成果評價是保證。
要充分信任企業(yè)基層員工，發(fā)揮每個員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。努力完成目標，需要上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需條件實現(xiàn)的評價以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，協(xié)議提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，依據(jù)獎勵為主，懲罰為輔的原則訂立績效目標。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)責、權(quán)、利、效的統(tǒng)一，即有企業(yè)對實現(xiàn)目標手段授予的控制權(quán)，又有對項目主管實現(xiàn)目標手段給予的自主權(quán)，讓每個分項目主管都有參與目標管理的責任心和創(chuàng)造力。
設(shè)置一個可行的、優(yōu)質(zhì)的總目標會給企業(yè)帶來極大競爭力和生命力。將責任明確、自我管理、有效控制及成果評價的可追溯性等目標管理理論的優(yōu)越性突顯出來，對于企業(yè)管理層制定總目標至關(guān)重要。設(shè)置總目標主要應考慮：
（1）總目標要有前瞻性，有利于企業(yè)長遠利益的實現(xiàn)。
（2）分目標要與整體總目標相輔相成，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。
（3）分目標專業(yè)及業(yè)務量分配應合適并便于管理。
（4）分目標之間的協(xié)調(diào)性、統(tǒng)一性和資源配置的合理可行性。
（5）分目標協(xié)議應公平、合理，實現(xiàn)責、權(quán)、利、效的統(tǒng)一性，權(quán)利下放不是疏于管理，要提高各級管理人員的管理水平和積極性。
（6）評估企業(yè)自身能力，目標不能超出企業(yè)員工承受能力，應能充分體現(xiàn)企業(yè)員工價值。
（7）總目標要有創(chuàng)意、留有余地，因為環(huán)境是一個不可控制的因素，特別是國家政策性的改變、企業(yè)內(nèi)部的人員流動以及交通運輸?shù)取?
（8）調(diào)動員工自我管理能力，使員工的榮譽感、歸屬感與企業(yè)不可分割。
（9）管理過程中的績效目標、評價方法、獎懲辦法，要有利于提高員工的積極性、創(chuàng)造性。
企業(yè)管理者的目標管理總目標預案需要充分調(diào)查研究，不能采用領(lǐng)導拍腦袋方式。管理者應站在前瞻性、戰(zhàn)略性高度，按長期發(fā)展目標和短期發(fā)展計劃進行設(shè)置和規(guī)劃，短期目標計劃一般設(shè)定為一年，長遠目標規(guī)劃一般為五年。
總目標的實現(xiàn)與分目標的設(shè)置密切相關(guān)，所以，目標不能定的太高，使員工失去信心，但又不能太低，員工易產(chǎn)生懈怠情緒和不良工作習慣，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。預案的編制應以“人”為本，了解人的需求，挖掘人的潛質(zhì)，做到目標明確、統(tǒng)籌一致，使全體員工自覺自愿的為實現(xiàn)企業(yè)總目標、為企業(yè)的長遠發(fā)展共同努力。
二、策略目標
招標代理機構(gòu)策略目標是指招標代理機構(gòu)二級管理的經(jīng)分解控制、方案認定、任務布置實現(xiàn)的目標成果管理。它是企業(yè)業(yè)務部門分目標的管理，是總體目標分解的第一步，是總目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)和保證，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起到至關(guān)重要的作用。規(guī)模比較大的企業(yè)設(shè)置策略目標時，又可分為：策略目標高級（與戰(zhàn)略目標一起設(shè)置，高級管理人員）、策略目標中級（中層管理人員）、策略目標初級（基層管理人員），而只具有招標代理業(yè)務的企業(yè)一般分到策略目標即可滿足企業(yè)管理需要。如果除招標代理外企業(yè)還有其他咨詢、造價等資質(zhì)時，因管理需要也會有策略目標分級管理的需求，不在此探討。
根據(jù)一般招標代理機構(gòu)的定義和工作性質(zhì)，其實每一個企業(yè)的二級業(yè)務部門都是一個目標管理中策略目標的實施實體，每個招標項目操作過程也同樣是招標業(yè)務部單個目標管理的實現(xiàn)過程。所以，目標管理理論在招標代理機構(gòu)中的應用，具體體現(xiàn)在每個招標業(yè)務部的確定目標、實施管理、成果評價、目標總結(jié)改進的全過程中。在此只對招標業(yè)務部門的目標管理進行闡述和討論。
1.招標業(yè)務部目標設(shè)置
即分目標設(shè)置。德魯特對“企業(yè)的目的”定義是：“創(chuàng)造顧客”，它是由市場獲得的，所以招標項目的“顧客”就是業(yè)主。在制定分目標時，對發(fā)展的“顧客”應一并考慮。以獲取目標的信息，提供有關(guān)的情報，征求項目經(jīng)理及下屬員工建議，搭建分解管理平臺，完成分目標設(shè)置。在目標設(shè)置中同時應考慮以往目標管理經(jīng)驗總結(jié)后的改進工作目標以及業(yè)務部員工個人發(fā)展目標的設(shè)置。
根據(jù)工程建設(shè)管理過程中的中介服務機構(gòu)性質(zhì)，分目標管理以招標項目部為目標管理責任主體。其他圍繞業(yè)務部的目標管理主體均為服務部門，不在此累述。
招標項目部所涉及的目標項目分為很多種類：
（1）按投資主體分：a. 國企投資； b.中央投資；c. 國家融資；d. 國際組織或者外國政府資金；e. 政府采購； f.民營投資。
（2）按行業(yè)分：a.房屋建筑市政公用工程；b.公路工程；c.鐵路工程；d.港口與航道工程；e.水利水電工程；f.電力工程；g.礦山工程；h.冶煉工程；i.石油化工工程。
（3）按項目類別分：a.工程類；b.貨物類；d.服務類。
（4）按項目來源分：a.企業(yè)管理者承攬；b.招標業(yè)務部承攬；c.其他人承攬。
項目部目標設(shè)置要按不同 “顧客”、不同類別和來源進行分解和實施，不能千篇一律。
例如：按照總目標的設(shè)置，一個招標項目部接受兩至三個受《招標投標法》約束的工業(yè)工程建設(shè)項目，或一個招標項目部只接受房屋建設(shè)和市政工程建設(shè)項目，或一個招標項目部只接受幾個地區(qū)受《政府采購法》約束的政府采購項目等。那么，設(shè)立分目標時首先應考慮：“顧客”是誰？投資主體是誰？項目規(guī)模大??？哪個行業(yè)？項目預算？其中：施工、貨物、服務占到多大比例？是否需要與其他項目部進行交叉作業(yè)？是否需要進交易中心進行開標、評標？幾個項目經(jīng)理可以完成幾個目標？時間交叉安排等？了解清楚后方可進行目標設(shè)置（將每單個或相關(guān)聯(lián)的招標項目作為一個管理目標設(shè)置）和項目任務布置，相關(guān)類別的項目應盡量設(shè)置在一個目標管理責任主體中。當然，由于績效考核的原因，目標設(shè)置時還需考慮項目來源及企業(yè)內(nèi)部分配比例的問題。
2.業(yè)務分解
即招標業(yè)務部內(nèi)部招標項目分配和工作分解。
業(yè)務部內(nèi)部的業(yè)務分解是部門主管整合招標項目重要的工作。對于以服務為宗旨的業(yè)務部來說，業(yè)務分解是否合理是保證目標成果的主要環(huán)節(jié)。
整個招標業(yè)務部的目標實現(xiàn)是由多個項目經(jīng)理來完成的，所以，要充分考慮各個項目經(jīng)理的專業(yè)技能，充分發(fā)揮其專項特長，將項目部多個目標進行分解和組織，是需要部門主管綜合考慮的重要工作，實現(xiàn)的手段是實行項目經(jīng)理負責制。
選對一個招標項目的項目經(jīng)理是招標項目完成的關(guān)鍵。怎樣發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性、創(chuàng)造性、組織能力、協(xié)調(diào)能力，使其對分配給自己的目標項目即有興趣，又樂于對其負責是項目部主管需要考慮的問題。需要項目部主管積極努力地做工作，了解項目經(jīng)理的專業(yè)特長，支持、激勵并認可項目經(jīng)理的工作，為項目經(jīng)理完成目標掃除障礙、創(chuàng)造有利條件。
3.組織目標管理，實現(xiàn)目標
即協(xié)助各個項目經(jīng)理分管目標的實現(xiàn)。
項目部目標任務下達后進入實施階段。項目部主管應通盤考慮項目實施過程中的各類常規(guī)或突發(fā)事件，提前考慮需要其他項目部協(xié)調(diào)、商議和配合的事項；充分聽取項目經(jīng)理建議和意見并幫助出主意、想辦法；對各個評價節(jié)點進行檢查，對成果進行客觀評價和績效考核，落實獎懲制度；鼓勵一般員工對目標實施的手段獻計獻策；發(fā)揮員工主觀能動性，使大家對自己的目標清晰、責任明確；啟發(fā)大家對目標實現(xiàn)的共同參與意識，讓員工知道自己在策略目標中所處的位置，感覺到自己在目標管理工作中不可或缺的角色，增強大家的責任心和項目部的團隊凝聚力。
4.目標管理評價
即設(shè)置獎罰制度、注重過程及成果評價。
目標管理實現(xiàn)的重要手段之一是過程和成果評價。評價貫徹在整個目標管理項目的實施過程中，通過實施過程的分解，對步驟進程進行評價，把目標實現(xiàn)的結(jié)果同原來制定的目標相比較，對成就予以各種形式的獎勵，對于敢于承擔風險的員工予以激勵和保護，當然也要對失誤做出處罰，即獎勤罰懶、鼓勵積極主動的工作態(tài)度。最終成果評價應做到：總結(jié)經(jīng)驗教訓，落實成果認定，為下一段目標的實施打好基礎(chǔ)。
策略目標的實現(xiàn)是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每個二級業(yè)務部都是設(shè)置目標、管理目標實施過程、評價目標的實現(xiàn)者。設(shè)置策略目標應考慮：
（1）與總目標的一致性、協(xié)調(diào)性；
（2）分目標類別及實施的可能性、承受力；
（3）項目經(jīng)理個人的家庭、健康、專業(yè)、技術(shù)能力與目標的關(guān)系；
（4）預算（所有財務往來的控制管理）；
（5）項目經(jīng)理之間分目標的合理分配；
（6）成果管理、評價的方式和方法及落實；
（7）與其他部門的協(xié)調(diào)、配合；
（8）激勵辦法、獎懲辦法的客觀性、公平性。
項目部主管的工作范疇、工作經(jīng)驗以及工作能力決定了總目標實現(xiàn)的可能性。項目部主管應挑選懂法、有業(yè)務能力、有親和力、有經(jīng)驗和能帶動人、團結(jié)人的資深員工來擔當，并與項目經(jīng)理一起參與分目標的設(shè)置和管理。分目標的設(shè)置、管理直至成果評價總結(jié)，應做到以關(guān)心下屬員工為主，考慮怎樣協(xié)助下屬員工完成目標，激勵、團結(jié)下屬員工，啟發(fā)協(xié)作、創(chuàng)造、創(chuàng)新意識，鼓勵吃苦耐勞、勇于奉獻、團結(jié)協(xié)作的精神，齊心協(xié)力完成分目標，為總目標的實現(xiàn)提供有力保障。
來源：招標采購管理
