采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》出版后，我圍繞該書(shū)推出培訓(xùn)，這樣給"愿意聽(tīng)現(xiàn)場(chǎng)音樂(lè)會(huì)"的讀者一個(gè)機(jī)會(huì)。前兩站是在上海、深圳，已經(jīng)在2月下旬完成。培訓(xùn)是很好的互動(dòng)機(jī)會(huì)，期間不少學(xué)員問(wèn)到如何去管理需求，下面予以更深入地解釋。
"大采購(gòu)"的重要特征是從供給導(dǎo)向轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向，即通過(guò)有效管理、理順需求來(lái)管理供給。很多供給問(wèn)題其實(shí)是需求問(wèn)題的延伸。例如緊急需求來(lái)了，供應(yīng)商沒(méi)有足夠的反應(yīng)時(shí)間，加班加點(diǎn)，打亂整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致骨牌效應(yīng)，出現(xiàn)整體按期交貨問(wèn)題；設(shè)計(jì)定型了，目標(biāo)成本達(dá)不到，供應(yīng)商的降本建議又沒(méi)法納入設(shè)計(jì)，于是就剩下采購(gòu)與供應(yīng)商死磕，玩利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的零和游戲。理順需求，供給端的大多問(wèn)題就迎刃而解。
限于采購(gòu)是內(nèi)部支持職能，這里講的主要是內(nèi)部需求的管理。作為采購(gòu)，如果積極地和業(yè)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)聯(lián)系，及早、主動(dòng)收集需求信息，就能更好地做好供應(yīng)計(jì)劃，以及應(yīng)急安排。這些都應(yīng)該在需求100%確定前做。等需求完全確定了，例如客戶(hù)的訂單拿到了，往往就太遲了，因?yàn)闆](méi)有足夠的采購(gòu)前置期，于是就不得不催貨跟單，陷入"小采購(gòu)"的泥淖。
很多產(chǎn)品受?chē)?guó)家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、新技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響都很大，預(yù)測(cè)難做，但并不是說(shuō)就不應(yīng)該做預(yù)測(cè)，或者說(shuō)預(yù)測(cè)不存在。銷(xiāo)售總會(huì)有一系列的生意在談，有些成功的概率可能高達(dá)80%，有些可能只有20%。這些信息，做運(yùn)營(yíng)（不光是采購(gòu)）可通過(guò)跟銷(xiāo)售和市場(chǎng)部的互動(dòng)得知，以采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。例如如果主要零部件的通用性高，采購(gòu)周期長(zhǎng)的，可考慮在成功可能性達(dá)到一定程度（例如50%）的時(shí)候就錄入需求，驅(qū)動(dòng)采購(gòu)。萬(wàn)一這生意不成功，這些零部件還可以被別的產(chǎn)品、客戶(hù)消化掉，無(wú)非是需要一段時(shí)間。相反，如果定制件較多、庫(kù)存呆滯風(fēng)險(xiǎn)高，則應(yīng)該及時(shí)反饋給銷(xiāo)售端，讓他們理解潛在的風(fēng)險(xiǎn)，要么是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提前驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈；要么是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，等生意談成后再采購(gòu)、生產(chǎn)，銷(xiāo)售應(yīng)理解得等一段時(shí)間才能拿到貨。這樣，銷(xiāo)售至少是參與了決策，到時(shí)候果真拿到訂單、緊急要貨的話(huà)他們也能理解為什么沒(méi)貨。內(nèi)部客戶(hù)的滿(mǎn)意度低，很多情況下是因?yàn)樗麄儧](méi)有選擇的余地、沒(méi)有參與決策。"小采購(gòu)"心態(tài)下，采購(gòu)坐等預(yù)測(cè)，等到后就催供應(yīng)商，催不來(lái)就抱怨銷(xiāo)售給的交貨時(shí)間太少，總覺(jué)得自己是無(wú)辜受害者，都是別人的錯(cuò)。采購(gòu)地位低，說(shuō)句公道話(huà)，是采購(gòu)對(duì)公司的貢獻(xiàn)低，影響需求不夠，打鐵自身不硬。
采購(gòu)影響需求，更重要的是通過(guò)影響設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。舉個(gè)例子。福陸（Fluor）是美國(guó)一大型建筑公司。建筑行業(yè)的通行做法是設(shè)計(jì)和設(shè)備選型做好后，圖紙、規(guī)范轉(zhuǎn)到采購(gòu)，由采購(gòu)來(lái)跟設(shè)備供應(yīng)商、承包商來(lái)談價(jià)。為達(dá)到目標(biāo)成本，供應(yīng)商往往建議設(shè)計(jì)變更，例如把電梯井由圓的變成方的，或者方的變成圓的，可節(jié)省成本若干。但這太晚了。熟悉建筑行業(yè)的朋友都知道，等細(xì)節(jié)圖出來(lái)后，牽一發(fā)而動(dòng)全身，這樣的設(shè)計(jì)變動(dòng)意味著結(jié)構(gòu)、管線、平面等全面變動(dòng)，要通過(guò)幾無(wú)可能。于是就只有采購(gòu)與供應(yīng)商死磕的份，做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲。其實(shí)不管是建筑業(yè)還是其他行業(yè)，大約80%的成本是設(shè)計(jì)階段決定的。采購(gòu)把關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入、采納他們的好點(diǎn)子，就可以最大限度地積極影響設(shè)計(jì)，從而影響需求。這也是采購(gòu)從"小采購(gòu)"轉(zhuǎn)變?yōu)?大采購(gòu)"的一種體現(xiàn)，需要的是積極主動(dòng)，未雨綢繆。
管理需求其實(shí)也是管理預(yù)測(cè)。對(duì)于預(yù)測(cè)，我有三個(gè)簡(jiǎn)單規(guī)則，希望對(duì)大家有幫助。
規(guī)則1：所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但有個(gè)預(yù)測(cè)要比沒(méi)有強(qiáng)。
從生產(chǎn)計(jì)劃的角度講，只有有了預(yù)測(cè)，MRP才能運(yùn)作，驅(qū)動(dòng)材料采購(gòu)與生產(chǎn)。預(yù)測(cè)相當(dāng)于宇宙第一推動(dòng)力。沒(méi)有預(yù)測(cè)，生產(chǎn)產(chǎn)能、供應(yīng)計(jì)劃就無(wú)從談起，或者說(shuō)至少?zèng)]法系統(tǒng)地做。在一些公司，銷(xiāo)售為保證預(yù)測(cè)的可靠性，遲遲不肯"在沙子里插個(gè)棍子"，敲定預(yù)測(cè)，這事就拖著。一旦預(yù)測(cè)變得相當(dāng)可靠，預(yù)測(cè)錄入系統(tǒng)了，但客戶(hù)要求的交貨日期也在跟前，留給生產(chǎn)和采購(gòu)的時(shí)間所剩無(wú)幾。要打破這種僵局，除了給銷(xiāo)售部門(mén)的責(zé)任機(jī)制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷(xiāo)及早協(xié)作，理解預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)承擔(dān)精心計(jì)算過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，盡早設(shè)定預(yù)測(cè)。在這里，采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)不單是預(yù)測(cè)的接受者，而且也是預(yù)測(cè)的貢獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄冏钅芾斫忸A(yù)測(cè)帶來(lái)的庫(kù)存、產(chǎn)能投資風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)預(yù)測(cè)都是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，這就注定預(yù)測(cè)不只是銷(xiāo)售的事，因?yàn)殇N(xiāo)售熟悉機(jī)會(huì)，而熟悉風(fēng)險(xiǎn)的是運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)。
對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新項(xiàng)目而言，預(yù)測(cè)更多地是定性的理解。例如新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的概念一出來(lái)，采購(gòu)要有足夠的敏感，了解這是針對(duì)大眾還是小眾、全國(guó)還是地方市場(chǎng)?；谶@種定性的理解，采購(gòu)大致可估計(jì)對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)、產(chǎn)能要求，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候加以考慮，支持好新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并為日后的量產(chǎn)打好基礎(chǔ)。這里的誤區(qū)是采購(gòu)不了解大的方向與要求，沒(méi)有做好供應(yīng)商選擇，或者供應(yīng)商選擇純粹由設(shè)計(jì)部門(mén)做主，為日后各種問(wèn)題埋下禍根，犯了"小采購(gòu)"經(jīng)常犯的錯(cuò)。
規(guī)則2：預(yù)測(cè)需要多職能參與，每個(gè)部門(mén)都得各盡其責(zé)。
這在規(guī)則1中也提到，意味著采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、計(jì)劃和產(chǎn)品部都得介入，在預(yù)測(cè)過(guò)程中做自己的貢獻(xiàn)。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨）。采購(gòu)或許要問(wèn)，這產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)測(cè)歸銷(xiāo)售管，跟我們做采購(gòu)的有什么關(guān)系？其實(shí)大家都在同一條供應(yīng)鏈上，采購(gòu)應(yīng)該與計(jì)劃部門(mén)密切聯(lián)系，跟蹤公司的主要活動(dòng)，促使早日生成預(yù)測(cè)計(jì)劃。采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)往往覺(jué)得自己是預(yù)測(cè)的受害者，其中部分原因也是他們對(duì)自己的定位有問(wèn)題。他們只是被動(dòng)地等預(yù)測(cè)，而沒(méi)有意識(shí)到他們也是預(yù)測(cè)過(guò)程的一部分，至少應(yīng)該盯緊計(jì)劃，促使他們?cè)缛丈深A(yù)測(cè)。
其次就是從供應(yīng)的角度評(píng)判庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，供銷(xiāo)售、計(jì)劃參考，上面已經(jīng)提過(guò)。另外，供應(yīng)商往往接觸多個(gè)客戶(hù)和行業(yè)，對(duì)市場(chǎng)變化有獨(dú)到的認(rèn)知，例如他們可以從別的客戶(hù)處感知市場(chǎng)在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是剩余。例如在2009年的元器件短缺前，很多供應(yīng)商早就感受到了，而主機(jī)廠則沒(méi)有。原因很簡(jiǎn)單：供應(yīng)商在采買(mǎi)元器件，主機(jī)廠的介入度越來(lái)越低。這個(gè)信息，如果及早反映到主機(jī)廠的話(huà)，主機(jī)廠可以適當(dāng)建立庫(kù)存、增加采購(gòu)前置期等，以便積極應(yīng)對(duì)。而這類(lèi)信息傳入主機(jī)廠的主要渠道就是采購(gòu)。要明白計(jì)劃是在平衡預(yù)測(cè)需求和供給，如果供給情況可能有變，是采購(gòu)的責(zé)任提前告知計(jì)劃。等交期到了或者快到了，采購(gòu)才知道這貨沒(méi)法按時(shí)拿到，那太晚了，又成了"小采購(gòu)"。
這里還需要說(shuō)明的是，多職能參與并不意味著沒(méi)有單一責(zé)任人。在很多公司，預(yù)測(cè)的責(zé)任機(jī)制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運(yùn)營(yíng)地不夠理想）。這種情況下，最簡(jiǎn)單的就是責(zé)任倒逼：采購(gòu)/生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)向計(jì)劃部門(mén)要預(yù)測(cè)，計(jì)劃部門(mén)就成為直接責(zé)任人；計(jì)劃向產(chǎn)品/銷(xiāo)售要預(yù)測(cè)，依次類(lèi)推。要避免的是計(jì)劃說(shuō)銷(xiāo)售沒(méi)有預(yù)測(cè)，所以啥也做不了，拖著，出了問(wèn)題就往銷(xiāo)售推，銷(xiāo)售就怪市場(chǎng)、怪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶(hù)，結(jié)果就是不了了之。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法，對(duì)不起我們拿的一份工資。銷(xiāo)售看不起運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)，往往跟后者的這種不作為有關(guān)。而運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)之所以沒(méi)出息，也在于他們?cè)陬A(yù)測(cè)過(guò)程中沒(méi)有履行自己的義務(wù)。用柯維《七種習(xí)慣》里的說(shuō)法，就是他們太dependenton（取決于）計(jì)劃與銷(xiāo)售，而沒(méi)意識(shí)到自己也是解決方案的一部分，各部門(mén)都是interdependent（相互關(guān)聯(lián)）的。這種采購(gòu)還是典型的"小采購(gòu)"心態(tài)。只履行管理供給的職責(zé)、不履行管理需求/預(yù)測(cè)的職責(zé)，采購(gòu)永遠(yuǎn)擺脫不了"小采購(gòu)"的帽子。
規(guī)則3，預(yù)測(cè)不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，需要循環(huán)預(yù)測(cè)，逐漸逼近。
預(yù)測(cè)剛開(kāi)始的時(shí)候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測(cè)，及時(shí)納入新信息，修正預(yù)測(cè)。管理不善的公司往往忽視這點(diǎn)，修正往往是在最后一刻做，而這時(shí)候采購(gòu)的料已經(jīng)在途，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了，呆料、積壓就不可避免了。這里的問(wèn)題，看上去是個(gè)銷(xiāo)售計(jì)劃的無(wú)節(jié)制變動(dòng)，其實(shí)深層次是缺乏循環(huán)預(yù)測(cè)。一個(gè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，從錄入到采購(gòu)、生產(chǎn)完工，變動(dòng)是正常的。不正常的是沒(méi)有循環(huán)預(yù)測(cè)機(jī)制，及時(shí)來(lái)修正預(yù)測(cè)。計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)的人經(jīng)常訴苦，說(shuō)最后一分鐘的銷(xiāo)售計(jì)劃變動(dòng)如何害苦了他們。我從來(lái)不相信這變動(dòng)就是最后一分鐘發(fā)生的。相反，這一定是個(gè)過(guò)程，銷(xiāo)售人員一定在某個(gè)時(shí)候就知道大致有多大的可能會(huì)變動(dòng)。他們不愿意主動(dòng)說(shuō)，因?yàn)橛兴麄兊念檻]；計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)的人主動(dòng)問(wèn)了沒(méi)有？我管理一個(gè)全球的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)多年，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，我問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題就是銷(xiāo)售沒(méi)說(shuō)，那你做計(jì)劃的問(wèn)過(guò)了沒(méi)有？他沒(méi)主動(dòng)說(shuō)，打他的板子；你沒(méi)主動(dòng)問(wèn)，同樣罪在不赦。
那循環(huán)預(yù)測(cè)的場(chǎng)合是什么？產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)。凡是個(gè)生產(chǎn)性公司，這個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)都有，不管是正式還是非正式。問(wèn)題是，在有些管理不善的公司，這協(xié)調(diào)會(huì)大多成了走過(guò)場(chǎng)，成了銷(xiāo)售與生產(chǎn)、采購(gòu)互相揭短的"批斗會(huì)"，而不是共同解決問(wèn)題的場(chǎng)所。有個(gè)公司壓了很多庫(kù)存，都是產(chǎn)銷(xiāo)不平衡造成的。問(wèn)有沒(méi)有產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)，說(shuō)有。問(wèn)多久開(kāi)一次，說(shuō)今年已經(jīng)開(kāi)過(guò)一次了。好樣的，今年都幾個(gè)月了，你就開(kāi)了一次？相反，另一個(gè)在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯(cuò)，每周銷(xiāo)售與生產(chǎn)、物料的協(xié)調(diào)會(huì)累打不動(dòng)。銷(xiāo)售帶來(lái)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，生產(chǎn)帶來(lái)各地的成品、半成品庫(kù)存信息，采購(gòu)帶來(lái)在途庫(kù)存，大家三頭一湊，就能很好地修正預(yù)測(cè)。
來(lái)源：萬(wàn)聯(lián)網(wǎng) 作者：劉寶紅
